Что стало для вас переломным моментом в hr?

Екатерина, добрый день!
Очень откликается. У меня этот сдвиг произошёл не сразу. В начале я тоже держалась за процессы и инструкции — они давали ощущение безопасности: если всё по чек-листу, значит я «хорошо работаю».
Переломным моментом стало несколько провалов. Когда формально всё было сделано правильно, но найм не срабатывал: кандидат уходил, руководитель был недоволен, бизнес не получал результата. Тогда стало ясно, что дело не в форме, а в содержании.
Училась слышать людей постепенно. Начала задавать меньше «правильных» вопросов и больше уточняющих: зачем вам это, что для вас сейчас самое важное, чего вы на самом деле не хотите допустить. И с кандидатами — слушать не только ответы, а паузы, эмоции, то, что человек обходит стороной.
Когда начинаешь видеть мотивы, работа становится совсем другой: ты перестаёшь быть исполнителем процессов и становишься связующим звеном между интересами бизнеса и реальными людьми. Именно в этот момент HR для меня стал профессией, а не набором регламентов.

Добрый вечер, Екатерина!
Спасибо за такой интересный вопрос.
Спасибо и всем, кто оставил комментарии, было интересно почитать и подумать.
Все мы пишем об одном и том же, но разными словами-про ценности.
В одних компаниях они сформулированы, в другой нет, но собственник принимает решение " его это человек или нет", " справится-не справится" именно по этим вводным.
Это то, что или привито от рождения и культурой предыдущих компаний или еще не осознанно, но уже или есть или нет.
В одном холдинге мы с собственником пол-года вырабатывали ценности , затем стали внедрять их в стратегию компании, в подбор-заявки по ценностям, оценка и кандидатов и процессов и тот же испытательный срок.
И знаете, работает!
С удовольствием подскажу как это сделать и как это работает, пишите)

Добрый день, коллеги!
Интересный вопрос — потому что для многих HR-специалистов «переломный момент» наступает не одномоментно, а как результат накопленного опыта. И если обобщить, то самый значимый перелом в профессии часто связан с осознанием простой вещи: HR — это не про оформление и не про закрытие вакансий, а про влияние на систему и результат команды.
В какой-то момент приходят ситуации, когда привычные инструменты — поиск, подбор, обучение — перестают работать в своём «базовом» виде. Например, вакансия закрывается, но люди снова уходят; обучение проводится регулярно, но качество работы не меняется; конфликты на уровне команды повторяются, как под копирку. И вот тогда становится понятно, что проблема не в сотрудниках и не в инструментах — а в процессах, коммуникации, управленческих практиках.
Именно в этот момент для многих HR наступает перелом: фокус смещается от задач к причинам, от действий к системности. Появляется способность не просто выполнять запрос руководителя, а анализировать, что стоит за этим запросом, и предлагать более глубокие решения. И это уже совсем другой уровень профессии — когда HR перестаёт быть «исполнителем» и становится партнёром для бизнеса.
Ещё один важный момент — понимание ценности данных. Как только HR начинает опираться на цифры, динамику процессов, показатели подбора, текучести, адаптации, управленческие решения становятся более прозрачными. Это тоже меняет роль HR: он перестаёт быть «мягкой» функцией и становится фактором эффективности.
И, пожалуй, главный перелом — это момент, когда осознаёшь, что работа HR влияет не только на бизнес-результат, но и на качество жизни людей внутри компании. Когда это понимание приходит, профессия перестаёт быть просто набором инструментов — и становится осознанным выбором, где каждое решение имеет вес.
Так что переломный момент чаще всего не один. Это путь, где постепенно выстраиваются системность, влияние, партнёрство и профессиональная уверенность. И в этом, наверное, и есть суть развития в HR.

Добрый день!
Отличный вопрос! Мой переломный момент наступил, когда я осознала, что идеальный по бумагам кандидат может быть провалом для бизнеса, а «неподходящий» стать звездой.

Мы наняли руководителя, который прошел все этапы отбора. Через несколько месяцев его команда была демотивирована, а планы сорваны. «Какую проблему бизнеса мы хотели решить, нанимая его?» - на это я не могла ответить. У меня были идеальные отчеты по компетенциям, но не было понимания сути: нужен ли был нам «пожарный» для тушения конфликтов или «строитель» для создания процессов с нуля.

Как я училась слышать мотивы:

Сменила вопросы: Вместо «Какие требования к кандидату?» спрашиваю «Почему эта позиция критична именно сейчас? Что изменится, когда человек выйдет?»
Научилась нарушать процессы: Иногда правильный с точки зрения регламента шаг — худший для бизнеса. Я стала взвешивать цену соблюдения правила против цены его нарушения.
Стала слушать ценности, а не слова: Когда руководитель говорит «нужна проактивность», я уточняю: «А какой поступок сотрудника вы назовете излишне инициативным?»

Теперь ко мне приходят не за оформлением документов, а с вопросами: «Как удержать команду в период изменений?» или «На что обратить внимание при найме, учитывая мои слабые стороны?»

Это другая, более сложная и осмысленная работа. Она требует смелости, но именно она и делает HR по-настоящему влиятельным.

Всем доброго дня!
Вы описываете работу делопроизводителя, кадровые документы. Для рекрутера мотивация- результат. Сколько закрыл вакансий рекрутер, столько и оформят документы делопроизводители.
Долго прятаться за процессами не получится, если нет результата. Остальные мероприятия- обучение, наставничества, разработка стратегии, в пределах компетенций руководителя, не иначе.

Когда я только начинала (а это было лет 10 назад), я тоже долго держалась за процессы — скрипты, чек-листы, регламенты. Они давали ощущение контроля: вроде бы все сделала “правильно”, вопросов не забыла, форму заполнила, значит работа выполнена. А я еще и при этом уже имела свой бизнес, но никогда не обучалась на курса рекрутинга) Как говорится - все сама исследовала)

Переломный момент случился, когда я впервые провела глубокое интервью без шпаргалки. Я поймала себя на мысли, что слышу не только слова, но и паузы, эмоции, попытки что-то скрыть, попытки понравиться. И тогда я впервые поняла, что качество подбора зависит не от того, насколько идеально я веду форму, а от того, насколько хорошо я понимаю человека напротив.

Я сместила фокус, когда приняла, что процессы — это костыли. Смыслы — это опора.

Учиться распознавать мотивы — это вообще отдельная дисциплина. У меня она складывалась из трех вещей:

1. Личное наблюдение.
Я начала фиксировать, что именно кандидат не говорит вслух. Кто избегает темы денег. Кто идеализирует прошлый опыт. Кто рассыпается, когда задаёшь вопрос “почему вы действительно ушли?”.

2. Работа с собственниками.
Управленцы часто говорят одно, думают другое, а боятся третьего. Когда начинаешь слышать их страхи — найм становится понятнее. Ты уже знаешь, какой человек там “ляжет”, а какой вызовет внутреннее сопротивление.

3. Честность с собой.
Самая больная, но самая полезная часть. Потому что пока ты не понимаешь собственные мотивы — страхи, амбиции, желания понравиться — ты не услышишь чужие.

Наверное с этого момента я стала видеть людей не как набор навыков, а как систему мотивов)

Екатерина, для нас переломный момент случился на том, этапе когда пришло понимание, что не любого сотрудника можно переделать.
Так как мы давно, долго и очень хорошо работаем над гибкими навыками и человеческими качествами, у нас бытует мнение о том, что все можно отработать и совершенно не важно какой у тебя старт. Но занимаясь подбором и видя как сотрудники, порой не соответствуют по ценностям компании в которую устраиваются, или наоборот, стараются соврать, приукрасить, чтобы получить место, мы стали больше обращать внимание еще и на цифры. Конкретно, мы используем наше комплексное тестирование, которое максимально раскрываем нам кандидата, и если где-то попала пыль в глаза, то тест точен и не предвзят, и так же покажет, если сотрудник склонен ко лжи.
Могу сказать, что процесс подбора стал более тщательным, что в счет принимается все, презумпция невиновности тут не действует. Зато тот, кто прошел- за него уже можно поручиться.

Для меня переломным моментом стало, когда я весь такой целый кандидат наук пришёл из МГУ во Внешнюю разведку КГБ. Там мне сразу объяснили, что я теперь не учёный, а офицер, и моя задача - выполнять задания Руководства. В части касающейся.
С начинающими HR та же история. Их учили чему-нибудь и как-нибудь, в основном профессора, сами не нюхавшие пороху. То есть, не нанявшие и не уволившие ни одного человека.
Я своим студентам объясняю с самого начала, и для многих это шок: ваша миссия в компании - не психология, коучинг и тренинг, а обеспечение компании трудовыми ресурсами нужного качества по приемлемым ценам. Вы - не тонкий знаток человеческих душ, не владелец уникальных инструментов, и не замена профсоюза. Вы - такой же руководитель, как главный инженер, главный технолог, и даже экономист.
Только в своей части: про персонал.
Кстати, та же проблема с руководителями компаний. Они далеко не всегда понимают, что такое управление персоналом, и для чего это надо.

Екатерина, здравствуйте!
Благодарю за вопрос, действительно важная тема в нашей нише.
Переломным моментом стало то, что пришло понимание - как раньше уже не работает. Если ранее в найме ты мог сфокусироваться только на исполнении задач, которое тебе ставило руководство, то в своем деле при потере мнения свыше тебе необходимо самостоятельно принимать решения. Из раза в раз повторяя предыдущую механику и не получая должного результата возникает вопрос - а что я делаю не так? Как сделать лучше? Тут и наступает момент поиска баланса между качеством и выгодой.
Задача HR как раз таки и заключается первостепенно в умении распознавать смыслы, мотивы сотрудников, кандидатов и клиентов. А далее уже находить точки соприкосновения: а как кандидат может реализовать свою потребность в нашем проекте? А какую выгоду получит клиент от работы кандидата? Какая зона комфорта в работе у всех из сторон?
И самое главное во всем этом - не врать ни самому себе о том, что можно пропихнуть ту или иную выгоду, ни всем действующим лицам в этом процессе, убеждая их в своем мнении. Необходимо говорить на языке фактов и отслеживать результаты. Честно говоря, только с опытом, с кучей проделанных ошибок дошла до этого вывода, но в этом и заключается профессиональный рост. Пока не попробуешь сам новую идею на практике никакой коуч или наставник тебе не донесет смысла и ценности действия. А результат в нашем деле в большей мере отслеживается наличием постоянных клиентов, кто из раза в раз готов довериться мне и моей команде как хорошему подрядчику.

Здравствуйте, Екатерина!

Для нас переломным моментом в HR стало осознание, что настоящая ценность этой работы не в идеальных процессах и безупречных документах, а в умении понимать людей глубже, чем они сами себя описывают. Это случилось, когда на одном важном собеседовании мы перестали строго следовать скрипту и начали задавать вопросы по живому о том, что человека реально мотивирует, чего он боится, что ему важно в жизни и работе. И тогда мы впервые увидели, как меняется диалог, когда ты слушаешь не для галочки, а чтобы понять. С этого момента фокус сместился с контроля процессов на управление смыслами, и мы стали работать не только с резюме и должностными инструкциями, но и с мотивами, эмоциями, ценностями и именно это начало приносить лучшие результаты и в подборе, и в построении команд.