Что делать, когда рост компании опережает развитие

В собственной практике я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда скорость роста бизнеса опережала его фактическое развитие. Специально обозначенный термин «рост без развития» широко применяется в случаях, когда компания в процессе быстрого физического роста вкладывает максимальные усилия в прогрессирование масштабов своей деятельности.

Экстенсивный рост бизнеса, происходящий за счет увеличения количественных затрат в виде персонала, офисов, складов, объемов производства и т.д. приводит к истощению ресурсов компании, поскольку качественных изменений в виде роста производительности труда и совершенствования технологий, необходимых для успешного масштабирования, не происходит. Более того, задействованный в данных процессах быстрого роста, бизнес открывает большинство своих уязвимых сторон и становится подвержен риску.

Важнейшим условием для дальнейшего успешного развития бизнеса является создание системы регулярного менеджмента, в том числе, исключение делегирования на этапе бурного роста компании. Таким образом, и трудоустройство в компанию новых сотрудников на должности топ-менеджеров должно отталкиваться от накопленного корпорацией опыта и ее организационной зрелости. 

Далее, на примере компании, в которой я занимала должность директора по персоналу и организационному развитию, расскажу, как выйти из такой проблематичной ситуации как потеря управляемости при быстром росте бизнеса.  

Популярное по теме

Чек-лист постановки задач исполнителям

2296

1

Посмотреть чек-лист

Данное предприятие находилось на этапе экстенсивного роста. Популярный бизнес-консультант Ицхак Адизес характеризует такой период как «давай-давай» или «вперед и больше», что в дальнейшем приобрело в бизнес-кругах авторскую терминологию. Потеря управляемости компании в таких условиях становилась всё более очевидной. Собственник организации, занимающий должность генерального директора, не в силах был справиться с потоком проблем, вытекающих из неконтролируемых и ненадежно функционирующих бизнес-процессов. Он работал на износ в режиме 24 часов в сутки, 7 дней в неделю, все решения вопросов замыкал на себе и постоянно был нарасхват. Решения его были спонтанными, зачастую направлены на конкретных сотрудников. В качестве примера можно привести неоднократное трудоустройство на должности топ-менеджеров новых специалистов (директор по продажам, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по производству, заместитель генерального директора и т.д.), что в скором времени приводило к их увольнению по причине несоответствия критериев и требований, а также в связи с  неисполнением поставленных перед ними задач. Стоит ли говорить, что подбор топ-менеджеров был сопряжен с целым рядом проблем. Делегирование на данном этапе развития компании было невозможно, так как весь бизнес держался на воле, интуиции и ручном управлении его владельца. Более того, в компании всё больше и больше прогрессировали внутренние конфликты и недопонимания между сотрудниками и отделами.

Чтобы решить проблемы прогрессирующей дезорганизации компании, в течение года мы совместно с собственником бизнеса приводили в порядок и стабилизировали создавшуюся ситуацию, чему способствовало проведение ряда организационных мероприятий:

·        Создание организационной структуры с разграничением обязательств и прав. Границы конкретных полномочий были четко обозначены в специально разработанной «матрице ответственности». 

·        Формализация процедуры принятия ключевых решений и установление лимита ответственности, в том числе финансовой.

·        Создание системы управления отношениями с клиентами, которые являются ключевым ресурсом, генерирующим финансовую прибыль, жизненно необходимую организации на данном этапе развития. Необходимой спецификой должности генерального директора являлось бережное сохранение отношений с клиентами и получение постоянной обратной связи от них. 

·        Систематизация основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также назначение контролирующих их лиц, учреждение механизмов управления и развития компании, регулирование метрик бизнес-процессов и системы измерения необходимых показателей в пределах, максимально возможных на данном этапе. 

·        Учреждение системы контроля, позволяющей генеральному директору следить за результатами инициативы трудовой деятельности заместителей, а также помогающей управлять процессами во избежание риска неудачи на пути к поставленным целям. 

·        Стандартизация некоторых необходимых процедур в целях развития и преумножения удачных примеров бизнес-практики. 

Таким образом, в течение года компания, во главе с генеральным директором, была подготовлена к передаче многочисленных функций и полномочий топ-менеджерам.  Далее были продолжены систематизация и совершенствование бизнес-процессов и повышение квалификации сотрудников. 

В процессе работы над проектами, которые позволяют повысить качество эффективности управленческой структуры, я использую модель организационной зрелости.  К сожалению, авторов данной схемы я не могу указать с точностью, однако это не мешает использовать модель, как "систему координат" при проведении организационных изменений. 

Таким образом, хочу представить модель организационной зрелости в том виде, в котором использую ее в своей работе. 

Модель организационной зрелости 

Важным условием проведения любых организационных изменений является правильное определение уровня организационной зрелости. 

В зависимости от уровня зрелости конкретной организации, можно заниматься планированием прогресса ее развития, внедрением изменений. Краткая методика по определению очередности действий представлена в таблице ниже. 

Разумеется, данная методика не является универсальной. Любые организационные изменения следует проводить с учетом особенностей бизнеса, в частности корпоративной культуры компании. 

Таким образом, степень сложности внедряемого комплекса изменений должна являться идентичной уровню организационной зрелости. Планируя какие-либо организационные изменения, связанные с развитием персонала, приглашением на работу профессиональных топ-менеджеров, внедрением популярных управленческих практик, необходимо учитывать потенциальную возможность бизнеса «переварить» все эти нововведения, другими словами, необходимо учитывать уровень организационной зрелости компании.

В большинстве случаев следует подготовить организацию к внедрению лучших hr и бизнес практик, провести бизнес через последовательные стадии развития. 

Иначе получится так, как на этом забавном фото.