Что было бы, если бы все мечты сбывались?

Думаете – пусто-досужий вопрос?

Хорошо, переформулирую - почему большинство стратегий компаний очень похожи на мечты?

Пожалуй, редко кто задумывается о судьбе бизнеса (компании). Оно и понятно,- повседневная рутина, нарастающие объёмы нерешённых задач, падающая компетентность вновь приходящих, нарастающая конкуренция и не только внешняя...

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Те, кто уверен в правильности собственного ответа, могут переключиться на другие темы.

Для остальных позволю себе небесспорные рассуждения…

Но сначала давайте определимся:

Мечта –это некая «розовая» хотелка, которую не знаешь как и когда заполучить.

Стратегия –это последовательный переход от текущего состояния к желаемому отдалённому будущему.

Отличие в том, что переход должен быть определён целью, а хотелка бесцельна.

К счастью, сегодня всё меньше слышится от «тренеров/консалтеров», что «цель должна формулироваться максимальной». При этом, что такое максимальное, мало кто поясняет. Ну, встречается ещё – «реализация стратегической цели лежит за пределами жизни…». Тут попутно возникает вопрос: чьей жизни?

Понятно же, что в условиях ограниченности ресурсов (даже у монополистов ресурсы не являются безмерными) никто в здравом уме не будет формулировать цель в неизмеримых понятиях. Тем более для организации (про смартование целей, конечно же, многие слышали, а кто-то даже применяет).

Внимательный и критически настроенный читатель подумает – какое отношение эти твои рассуждения имеют к этому сайту? Осмелюсь утверждать – прямое!

Многие руководители хотят иметь у себя «самые лучшие» человеческие ресурсы (хотя всё ещё встречаются идеалисты, мечтающие заполучить в подчинение хороших людей). Не буду здесь рассуждать об отличии понятия «человек» и «человеческий ресурс» (при желании – в отдельной теме). Вернусь к мечтам, стратегии и целям.

Кто  из вас встречался хотя бы раз с чётко оформленной квалификационной потребностью на заполнение вакансии в аппарате управления (с рабочими и техническими специалистами всё обстоит более определённо)? Возможно, это мне не повезло, но в 95 процентах случаев всю формулировку потребности в работнике административно-управленческого аппарата можно свести к одной фразе: хочу, чтобы был лучшим за умеренную зарплату…

На вопросы, типа – «поясни, зачем тебе лучший?», как правило, следует невнятное «растекание по древу». А квалификационные характеристики работников АУП в параметрах профессиональной компетентности практически не встретить, даже от выпускников программ МВА! Почему?

По-моему, всё определяется именно тем, что аппарат управления в компании редко воспринимается «поставщиком ресурсов» для операционной среды и, в большей мере, как исполнитель поручений. И ситуация усугубляется тем, что декларация стратегии и стратегических целей редко отражается в действиях на системном уровне компании, особенно в так называемых исторически сложившихся функциях, чей результат редко является очевидным.

Вот и получается – пытаемся зафиксировать стратегические цели, мучительно определяемся со стратегией их достижения, а человеческие ресурсы,- основной движитель реализации стратегии, описываем, мягко говоря, невнятно, в виде хотелки.

Не потому ли квалификационная аттестация подменяется собеседованиями по признаку «плохой / хороший», а оценка качества труда подменяется оценкой исполнительности?

Повторюсь,- речь идёт об аппарате управления, где, как и прежде, немало «тихих» организационных зон, где, вроде бы, что-то делается, но для чего и насколько необходимо – никто не ответит.

Надеюсь, никто не станет опровергать, что любая организация вне зависимости от формы собственности должна выдавать конечный продукт (товар) и этот товар должен иметь своего покупателя! Между прочим, это относится и к гос/структурам, но речь сейчас не о них, а об организации, работающей с реальным рынком.

Банальность, но, если организации строятся как отлаженный механизм для создания рыночно востребованного товара, то все элементы этого механизма также должны быть причастны к созданию этого товара. Иными словами, пятого колеса в телеге не должно быть, если эта телега успешно функционирует на четырёх колёсах!

За свою жизнь я насмотрелся на столько «пятых колёс», что диву даёшься,- ну почему вы их содержите, эти бесполезные и затратные организационные элементы? Какой полезный для конечного продукта (товара) полуфабрикат создаёт этот организационный элемент? Ведь излишние затраты влияют на прибыльность компании, от которой зависит её организационное будущее, т.е. её, организации, способность адаптироваться к меняющейся деловой среде!

Хочешь знать, как квалификационные характеристики излагать в виде параметров профессиональной компетентности?

Хочешь знать, как связывать преднамеренную стратегию с квалификационными характеристиками не только работников операционного ядра, но и персонала функциональных подразделений?

Спроси!