Чек-лист подготовки проведения ассессмент-центра силами компании

Чек-лист фиксирует этапы подготовки к оценке персонала методом Ассессмент-центр (далее по тексту - АЦ) силами компании. Владельцем бизнес-процесса может быть руководитель отдела обучения, учебного центра, менеджер по персоналу, менеджер по обучению. Все действия по чек-листу выполняются внутренними ресурсами компании, без привлечения внешних консультантов. 

Чек-лист подготовки проведения ассессмент-центра силами компании

1. Разработка локального нормативного акта (Положение о проведении АЦ / Регламент проведения АЦ) с полным пакетом документов по процедуре.

- чтобы все члены команды работали в едином понятийном поле и общей парадигме действий.

2. Разработка шкалы (уровней) развития компетенций с описанием поведенческих компетенций на каждом уровне.

Оптимальное количество уровней - 4. Наиболее часто встречается от 3 до 5 уровней. Поведенческие компетенции должны усложняться по мере увеличения уровней.

3. Утверждение шкалы оценок (балльной шкалы).

Оптимальное количество баллов для оценки - до 6. Я использую 6-балльную шкалу - от 0 до 5. Наиболее легкая в применении шкала, т.к. напоминает систему школьных оценок с дополнительным нулевым уровнем, т.е. когда оцениваемая компетенция вообще не проявляется или отсутствует.

4. Разработка перечня и описания компетенций: корпоративных, в т.ч. управленческих.

Корпоративные компетенции являются общими для всех должностей (например, ответственность, клиентоориентированность, командная работа). Для руководителей общими также будут управленческие компетенции (например, лидерство, планирование, мотивация, контроль).

5. Разработка профилей целевых должностей.

Разрабатываем профили тех должностей, которые замещают участники оценки. Т.е. будем оценивать людей, но готовим документы по должности.  

Часто встречается следующее содержание профиля должности: цель должности (т.е. ценность для бизнеса), функционал, ключевые показатели эффективности, требования к должности (необходимый уровень знаний, умений и навыков). Для разработки профиля можно использовать профессиональные стандарты, типовые должностные инструкции, но основной контент должен базироваться на уникальном бизнесе компании.

Мой подход - в профиль должности должны входить профессиональные навыки (hard skills). Если мы говорим о руководителе, то для него хардами будут управленческие навыки (универсальные из п.4 и уникальные по должности).

6. Разработка моделей компетенций по целевым должностям.

Я считаю, что модель компетенций (soft skills) входит составной частью в профиль должности, но может рассматриваться как отдельный документ.

Модели компетенций являются уникальными если не для каждой должности, то для группы смежных должностей (например, в сфере финансов, маркетинга, т.д.). Модели компетенций по должности являются кардинально разными для разных функциональных должностей. Сравните ключевые компетенции для бухгалтера на участке учета и менеджера по продажам: исполнительность бухгалтера VS самостоятельность продажника.

7. Составление кейсов и упражнений, других оценочных заданий.

Оценочные задания должны быть составлены таким образом, чтобы сотрудники максимально проявили поведенческие характеристики, личностные качества, профессиональные навыки (в меньшей степени), характерные именно для этой должности. В помощь асессорам весь арсенал методик обучения, развития и оценки персонала: практические упражнения, групповые дискуссии,  работа в парах, индивидуальные ответы. Что касается хардов, то их целесообразно отдельно оценить в профессиональном тестировании, которое также может входить в АЦ.

8. Подготовка пакета документов для проведения АЦ.

Сюда относятся оценочные листы для членов оценочной комиссии, тексты оценочных заданий для участников оценки и членов оценочной комиссии, описания уровней развития компетенций, балльной шкалы, описания компетенций, других документов в соответствии с п.1.

9. Утверждение состава оценочной комиссии.

В состав оценочной комиссии включают непосредственного руководителя оцениваемых сотрудников, сотрудников отдела персонала (отдела обучения, учебного центра), руководителей (директора по персоналу, руководителя учебного центра, директора функционального направления).

10. Обучение членов оценочной комиссии.

Если члены оценочной комиссии ранее не принимали участие в  подобных мероприятиях, то им нужно рассказать, как заполнять оценочные листы, на что обращать внимание в поведении участников, как оценивать поведенческие характеристики, чем отличается АЦ от ежедневной работы оцениваемых сотрудников.

11. Определение графика проведения оценочных мероприятий.

Если компания может себе позволить проведение оценки в течение всего рабочего дня, то выделяется отдельный день для проведения АЦ. Но, по моему опыту, целесообразнее и экономичнее для компании проводить АЦ небольшими модулями, по 2-4 часа, чтобы не нарушать рабочий процесс.

12. Информирование участников АЦ о проведении оценочных мероприятий и графике проведения АЦ.

- чтобы предстоящие оценочные мероприятия не становились предметом тревоги и беспокойства сотрудников, чтобы они могли заранее подготовиться к предстоящей оценке.

Итог.

Все, подготовка завершена. Следующий шаг по бизнес-процессу - проведение АЦ и - новый чек-лист.