Чек-лист: эффективна ли ваша система управления по целям

Все мы знаем, что цели должны быть выставлены по SMART. Но выставить их по smart - это лишь несколько процентов к достижению того, чтобы ваша система управления целями была эффективной и приносила результат.  На моей практике, согласованность целей, разделение ответственности между подразделениями, вклад ресурсов - это еще и действенный инструмент повышения эффективности команды и операционной эффективности всей компании. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Я собрала вопросы, которые считаю ключевыми для того, чтобы процесс поставноки целей работал. Эффективность этих пунктов проверены на своей практике. 

Нам нужно проанализировать процесс управления целями, ответив на вопросы ниже "Да" или "Нет".

1 блок вопросов - "Правила управления целями и задачами подразделения"

1. Есть ЛНА (локально-нормативный акт), регламентирующий процесс постановки, корректировки и оценки достижения целей и задач подразделений.

2. ЛНА, описывает процесс постановки целей и задач подразделениями

3. ЛНА, описывает процесс корректировки целей и задач подразделений

4. ЛНА, описывает процесс оценки достижения целей подразделений

5. Цели подразделения имеют четкую связь с целями всей компании (Подразделение понимает и может объяснить связь - это уже субъективное ваше мнение)

6. Цели подразделения согласовываются с целями других подразделений (есть процедура/ процесс согласования)

7. Сотрудники (ключевые) подразделения имеют право и возможность  вносить предложения по постановке целей и задач своего подразделения

7. Цели и задачи определены по времени. Расписаны на год, квартал, месяц

8. Каждая цель имеет ресурсы для ее достижения, либо перспективу получения ресурса. Отсутствуют споры за ресурсы между подразделениями. Например, если ресурс - это сотрудники, которые вовлечены в реализацию задачи. Важно распределить их загрузку равномерно.

9. Каждая цель имеет четкие и измеримые показатели достижения. Эта самый распространенный критерий, все его знают.

10. Ответственный за выполнение целей и задач НЕ только представители "своего" подразделения.  Очень часто есть зависимость подразделений и их процессов друг от друга, то есть и вклад в достижение целей может быть разделен между вовлеченными подразделениями и конкретными должностями.

11. В компании существует отчетная процедура по статусу достижения целей. Регулярные встречи по подведению промежуточных и финальных итогов.  На встрече присутствуют все ключевые сотрудники. Супер, если все присутствующие понимают, о чем идет речь, понимают аббревиатуры, международные сокращения и другие формы профессиональной лексики. 

12. В компании есть единый шаблон постановки целей и отслеживания результата или единая система, куда вносят данные.

2 блок вопросов - "Правила управления прогрессом достижения целей и задач подразделения"

1. У каждой цели есть критерии оценки прогресса KAI (Key actions Indicators), для того, чтобы оценка осуществлялась на по факту завершения срока, а в процессе, например % достижения. 

2. В подразделении есть План по достижению целей. Как рабочий инструмент, с активным его использованием на регулярной основе.

3. План по достижению целей согласован с Руководителем Компании и Руководителями других подразделений

4. План по достижению целей не противоречит планам других подразделений

5. В компании есть процедура оценки проделанных и/или запланированных действий Плана по достижению целей.

Таким образом, соблюдая большинство из предложенных пунктов, компания может гарантировать, что цели понятны, известны, согласованы, имеют ресурсы, а также они управляемы, отслеживаемы, корректируемы на регулярной основе. А не только в конце отчетного периода.

Обратите внимание на пункты, на который вы ответили "нет", возможно, именно они являются причиной невыполнения целей, рассинхронизации действий между отделами, конфликтными ситуациями, низким уровнем вовлечения ключевых сотрудников в общие цели компании, фокусировании ресурсов на иные действия в течение отчетного периода.