Антикризисное решение: опцион на победу. Одним выстрелом – четырёх зайцев

Главная проблема в кризис – и денег сэкономить, и ключевых сотрудников удержать. У проблемы нет решения нахрапом: надо учесть всё: и экономику, и психологию, и особенности бизнеса, и закон, статья 74 ТК РФ. Здесь нос вытащишь – хвост увязнет… Например, положено уведомлять работников о сокращении, или переходе на неполный график за 2 месяца (закон), а денег не хватает сейчас (экономика)… Да и насколько производительными будут люди в этот период (психология)?

Нам несколько кризисов назад удалось найти такое решение. Оно называется Опцион на победу. Мы его успешно применили на конкретном предприятии, но оно подходит практически для любого бизнеса, хотя и с нюансами.

Главная проблема в кризис – и денег сэкономить, и ключевых сотрудников удержать. У проблемы нет решения нахрапом: надо учесть всё: и экономику, и психологию, и особенности бизнеса, и закон, статья 74 ТК РФ. Здесь нос вытащишь – хвост увязнет… Например, положено уведомлять работников о сокращении, или переходе на неполный график за 2 месяца (закон), а денег не хватает сейчас (экономика)… Да и насколько производительными будут люди в этот период (психология)?

Нам несколько кризисов назад удалось найти такое решение. Оно называется Опцион на победу. Мы его успешно применили на конкретном предприятии, но оно подходит практически для любого бизнеса, хотя и с нюансами. Идея красивая, но не оригинальная: есть примеры в интернете.

Расскажу эту историю. Я поменял только номенклатуру и цифры, но всё близко к реальным.

Дано:

· Компания занимается импортом из Китая метизной продукции широкого ассортимента, около тысячи наименований. От гвоздей, шурупов, болтов и гаек до чего угодно. Потребители – стройка, производственники, розница. Численность 100 сотрудников.

· За год спрос упал на 40%. Результат: кассовые разрывы, затоваривание.

Задача, поставленная Собственником:

- сократить ФОТ на 25%

- удержать ключевых людей, потеря или демотивация которых критичны для бизнеса

- не нарушить ТК и не потерять лицо перед командой

Решение: Опцион на победу

Экономия общего ФОТ: переводим весь состав на неполное рабочее время (4 дня в неделю), 20% персонала сокращаем в соответствии со всеми требованиями ТК РФ. В первую очередь вспомогательный и инфраструктурный, поскольку стало меньше работы.

Удержание ключевых людей. Вот здесь и начинается Опцион на победу. Совсем упрощённо: сейчас мы временно сократим ваши доходы, а когда (вашими же силами) восстановимся – вернём всё, даже с процентами. Похоже на облигации Госзайма. А ещё напоминает тотализатор: делаем ставки. Но в отличие от спортивных и прочих тотализаторов, успех зависит от нас.

Как это работает

· Экономия: компания платит меньше сейчас, обещая выгоду в будущем

· Удержание сотрудников: пока опцион действует, работнику не выгодно уходить

· Рост вовлечённости: сотрудник начинает мыслить как совладелец

· А также – элемент азарта, игры

Кто такие ключевые люди?

-Те, чьими силами компания может выкарабкаться из кризиса, и которые впоследствии могут вновь развернуть бизнес. Специалисты с ключевыми компетенциями и опытом. В нашей истории это:

· Категорийные менеджеры по Китаю: знают, у кого что покупать

· Логисты, которые знают консолидацию в Нинбо и оптимальные маршруты

· Главный кладовщик, - «мозг» склада, знает, где что лежит (1000 наименований)

· 2–3 топ-менеджера по продажам: способность распродать неликвиды

Всего в список попали 10 работников.

Что получаем мы и что достанется «опционщикам»

На тот момент сумма ФОТ в компании составляла около 30 млн. руб. в месяц, без учёта Топов. Из этой суммы на долю «опционщиков» приходилось 40%, т.е. около 12 млн. руб. Сокращение их дохода на 20% дало 2 млн. 400 тыс. в месяц. Эти деньги останутся в компании на закупку оборачиваемых позиций, оплату аренды, обслуживание кредитов.

А за 6 месяцев режима сокращения рабочего времени – 14 млн. 400 тыс. руб.

«Опционщикам» можно предложить разные схемы компенсации. В нашем случае логисты получали фикс 200 тыс.руб. в месяц. При сокращении на 20% будут получать на 40 тыс. меньше, т.е., 160 тыс. руб. Мы предложили опцион – компенсация 50% за 6 месяцев (240 тыс.руб.) + 2 оклада, итого в бонус при восстановлении 520 тыс. руб. Звучит неплохо, особенно если индексировать с учётом инфляции.

Мы провели переговоры с «опционщиками». Восемь человек согласились сразу, двое попросили время подумать, но тоже согласились. Со всеми подписали допсоглашения к трудовым договорам, и схема вступила в силу немедленно, а не через два месяца.

Результат: из кризиса вышли, обязательства перед людьми выполнили. Большинство из них и сейчас в компании.

А как с законностью?

Прибегая к сокращениям персонала или рабочего времени, мы опираемся на статью 74 ТК РФ. Там всё чётко и прозрачно. Надо только грамотно всё это прописать документах и соблюсти всю процедуру, для этого найдите хорошего юриста-трудовика.

А что качается опциона – это законом никак не регламентируется.

Если вам понравилась идея, расскажу, как её реализовать и на что обратить внимание.

1. Подсчитайте экономику. Что вам принесут сокращения, и какие проблемы вы решить за счёт высвободившихся денег? От этого зависит, например, предлагаемая модель сокращения: рабочие дни или часы, на сколько? И в соответствии с этим составьте список «опционщиков». Их может быть не 10%, а сколько угодно. Всё зависит от их ценности как ресурса.

2. Договаривайтесь не «на понятиях», а с конкретными цифрами на столе. Наш народ подозрителен в отношении начальства: обещают, потом обманут. Но здесь речь идёт о честной сделке: да, можем не выплатить, или выплатить частично, если мы все вместе не достигнем результата.

3. Проявите творческий подход: не стригите всех под одну гребёнку. Надо учесть соотношение постоянной и переменной части дохода работника. Размер оплаты должен быть достаточным, чтобы люди могли существовать и оплачивать свои кредиты. Задайте каждому свои антикризисные KPI, - ориентиры, какой вклад от его конкретной должности и трудовой функции он может внести в общий успех.

4. ВнутреннийPR. Кто, как, в каком порядке будет разговаривать с людьми? Мы сначала собрали всех «опционщиков» вместе, и с ними говорил сам Собственник в присутствии всего «генералитета». А потом согласовывали условия с каждым отдельно.

5. Лучший мотиватор и источник доверия – не слова, а личный пример. Для начала все руководители отказались от премий и бонусов, и сами пошли на опционную модель, о чем и рассказали на совещании.

6. И вот что важно: опцион напобеду, как и все прочие способы снизить затраты, должен быть не разовым мероприятием, а элементом общей антикризисной стратегии, управляемой Топ-менеджерами.

Желаю успехов!