Одни и тем же термином «Стратегическая сессия» могут обозначаться очень разные продукты.
В одном случае, это «мотивирующая» сессия, которая проводится в форме мозгового штурма или деловой игры. Она проводится на основе 1-3 дневной экспресс-диагностики или же вообще без диагностики, с простым уточнением цели. Реально достижимая цель такой сессии – улучшение отношений в коллективе и мотивация (в каких-то случаях это бывает оправдано). Роль консультанта здесь – фасилитатор, за значимость результатов он ответственности не несёт, от него этого и не ждут.
В другом случае, это действительно стратегическая разработка, с глубокой аналитикой и механизмами реализации, в ходе которой не только разрабатываются Если вы заинтересованы в проведении действительно «стратегической» сессии, а не просто разработочном семинаре, то будет важно избежать следующих ошибок.
Ошибка №1.
Нечётко поставлены цели и задачи стратегической сессии.
В любых договорённостях слабое место – это то, что подразумевается, что и говорить, про такую важную работу, для компании, как стратегическая сессия. Если цели и задачи стратегической сессии не выявлены консультантом до начала стратегической сессии, и не согласованы с заказчиком, то сессию лучше не проводить.
Более того, опыт показывает, что очень часто запрос собственника довольно сильно трансформируется в ходе уточнения. При этом ответственность за то, чтобы ожидания собственника оправдались, лежит на консультанте.
Ошибка №2. Сессия проводится без участия собственников.
Если сессия называется стратегической не просто так, и цели сессии – не повышение операционной эффективности бизнеса, а именно разработка стратегии и механизмов её реализации.
Бывают случаи, когда собственники хотят оплатить стратегическую сессию, но не участвовать в ней, а потом оценить результаты того, что наработали сотрудники. Заниматься этим чаще всего бессмысленно. Отсутствие собственника понижает статус этой работы, участники сессии теряют энтузиазм, потому что понимают, что их разработки с большой вероятностью не пройдут через «фильтр» собственника, и это справедливо, потому что собственник несёт наибольшее риски в управлении компанией. Тем более бессмысленно заниматься проработкой механизмов реализации и персонализировать ответственность того, что ещё не утверждено.
Бывают случаи, когда заказчиком является наёмный генеральный директор, но клиентом всё равно должна быть вся компания, включая собственника.
Ошибка №3. Не проводится аналитика.
Для разработки будущего – критично понимать настоящее. Будущее видение на стратегическую перспективу достижимо не из любого элементного состояния. И, не понимая текущего состояния, не понимая отправной точки, мы обязательно ошибёмся и на пути к желаемой позиции на рынке.
Из опыта консультирования: даже если собственники говорят, что они всё знают, и у них вся аналитика есть, в процессе сессии выясняется, что а) есть далеко не вся аналитика, а только самая очевидная, либо б) аналитика не актуальна, или нужно время, чтобы её получить и т.п.
Обязательное условие для участия в стратегической разработке – это открытость аналитики (цифр) для участников сессии.
Ошибка №4. Не определён бизнес-результат сессии. Что именно компания получит в результате этой работы.
Я разделяю продукты и результаты консультационной работы:
Продукты, это то, за что платит клиент. В случае стратегической сессии, в зависимости от целей, это могут быть :
А результаты сессии, это то, что достигается по ходу этой работы. То, что не закреплено в договоре, но, бывает, более ценным, чем продукты. В стратегической сессии это:
Ошибка №5. Не определены механизмы реализации и контроля выбранной стратегии.
По окончании сессии, все участники возвращаются к текущим рабочим задачам, и для того, чтобы стратегия не осталась просто пожеланиями, закреплёнными на бумаге, необходимо разработать мероприятия по реализации и контролю выполнения стратегии: стратегические и счётные карты, балансовые советы и прочие инструменты.
Ошибка №6. Не закреплена персональная ответственность за достижение целей.
Персональная ответственность топ-команды за достижение целей стратегии – это один из важных механизмов её реализации. Поэтому будет правильным сразу же заложить ответственность в момент разработки. При таком подходе не только генеральный директор, но и каждый член управленческой команды будет чувствовать ответственность за свой участок, а сопротивление изменениям будет минимальным.
Ошибка №7. Не проводится экономическое обоснование принятых решений.
Эту ошибку совершают даже компании, которые берутся за проведение стратегических сессий не впервые. В чем тут дело?.. На этапе разработки VISION, нам нужна смелость и амбициозность, без этого не поставить мотивирующие цели. Но следующим этапом, мы должны эти цели рационализировать и перевести в программу действий. Просчитать на реализуемость.
Ошибка №8. Не оцениваются риски достижения целей.
Важный этап, который часто опускается. Необходимо предусмотреть риски в поведении: поставщиков, потребителей, конкурентов, и ключевых партнёров, государства и регуляторов. Продумывать нужно не только сами риски, но и механизмы по их нейтрализации. Конкуренция меньше не становится, а сложность ведения бизнеса возрастает, поэтому продуманные механизмы реализации рисков позволяют быстро где-то нейтрализовать препятствия, а иногда и обернуть минусы в плюсы.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение