6-ти часовой рабочий день - как раздуваются штаты предприятий

Логика работы по лучшим практикам/бенчмаркингу между схожими Компаниями несложная. Показателей для сравнения может быть много. Я приведу пару из тех, которые близки нашей теме:

1. Сравнение средней зарплаты (показатель иногда сомнительный, особенно когда берется средняя з/п по Компании). Если по данному показателю вы лучше «отрасли» или конкурентов, тогда переходят  к следующему показателю.

6-ти часовой рабочий день - как раздуваются штаты предприятий 

Сразу оговорюсь, что моя статья не рассматривает недавнюю ситуацию, когда на многих российских предприятиях руководство было вынуждено перейти на сокращённый рабочий день или сокращённую неделю.

Мой рассказ будет о предприятии, которое работало в обычном полноценном режиме. 

За год или два до моего прихода на проект, Компания решила, что для экономии ФОТ имеет смысл перевести уборщиц на 6-и часовой рабочий день, с меньшей оплатой труда.

Практически в каждом цехе было по 2-3 уборщицы. Учитывая, что проект был направлен на определение оптимальной численности, мероприятия по данной категории работников предлагались сразу по всему предприятию. 

Основными шагами были:

1. Централизация службы с целью выравнивания загрузки между персоналом

2. Перевод персонала с 6-ти часового на 8-ми часовой рабочий день. 

Фонд рабочего времени в сутки составляет: 30 человек по 6 часов работы = 180 часов.

При 8-ми часовой работе потребуется уже 180/8 = 22,5 = 23 человека.

Как видите, только за счёт перевода на полный рабочий день возможно снизить штатную численность минимум на 23,3%.

Данный эффект получается без учета:

- подменного персонала, которого теперь уже потребуется меньше

- эффекта от выравнивания загрузки между работниками. 

Со стороны это выглядит как фикция, ведь ФОТ от этого не меняется - как оплачивали 180 часов/день, так и дальше придётся оплачивать 180 часов/день.

Но здесь уже начинает работать другие эффекты:

1. Доставка персонала либо компенсация проезда не 30-ти, а 23-м человекам (Предприятие удалено от города, Компания организовала доставку персонала до места работы)

2. Обеспечивать средствами труда нужно не 30-ть, а 23-и человека (швабры, метлы, ведра, перчатки, моющие средства)

3. Спецодежда также нужна на меньшее количество человек

4. Бухгалтерия и служба по персоналу станут обрабатывать меньший объем данных

5. Возможно, снизится «текучесть кадров», так как у оставшихся 23 человек зарплата вырастет. 

«Ну и что», - скажете вы, - «7 человек по предприятию не изменят кардинально ситуацию с численностью».

7 человек возможно нет. Но посмотрите на своё предприятие. Возможно, по такому же принципу работают и другие категории работников вспомогательных служб? Грузчики, кладовщики, разнорабочие? Вам кажется, что вы экономите на ФОТе, но тем временем вы имеете "раздутый штат".

Численность Предприятия/Компании всё чаще является "красной тряпкой", и многие пытаются её снизить.

Исходя из моего опыта проектов (с моими реализованными вы можете ознакомится на моем сайте), собственники и топ-менеджеры довольно часто смотрят на численность Компании  в целом, и призывают к достижению лучших практик. 

Логика работы по лучшим практикам/бенчмаркингу между схожими Компаниями несложная. Показателей для сравнения может быть много. Я приведу пару из тех, которые близки нашей теме:

1. Сравнение средней зарплаты (показатель иногда сомнительный, особенно когда берется средняя з/п по Компании). Если по данному показателю вы лучше «отрасли» или конкурентов, тогда переходят  к следующему показателю
2. Сравнение численности (доля АУП в общей численности, доля вспомогательных служб и т.п., в зависимости от того как составлен бенчмаркинг). Представьте себе, каково первое впечатление, когда ремонтная служба предприятия 60 человек, а численность уборщиц 30? 

Возможен еще и третий вариант. Даже если ваша Компания лучше всех по бенчмаркингу, но руководство хочет постоянно снижать себестоимость, рано или поздно вам «прилетит» задача по снижению численности. И вот здесь «раздутый штат» может сыграть злую шутку.

Вместо оптимизации численности за счет перевода людей с укороченного на полный рабочий день, под оптимизацию могут попасть квалифицированные работники других служб. Потому что при общей цели по снижению себестоимости, оптимизация зачастую затрагивает все службы Предприятия/Компании. 

Почему я делаю акцент в статье на вспомогательных службах, в частности на уборщиках?

Их работа, как и ряда других служб, не зависит от объемов производства. Если предприятие работает, пусть даже не на полную мощность, убирать его надо.

Если же мы говорим про работников основного производства или ремонтников, которые временно работают на укороченном дне, то при увеличении объемов производства их загрузка непременно вырастет. 

Что вы можете сделать после прочтения данной статьи:

1. Посмотрите есть ли на вашем Предприятии/Компании категории работников, которые трудятся по укорочённому дню
2. Постарайтесь оценить сами или пообщаться с руководителями этих служб: влияет ли на загрузку их работников увеличение объемов производства? И насколько?
3. Постарайтесь оценить, какой эффект будет на вашем предприятии от перевода данных сотрудников на полный рабочий день
4. Обсудите данную идею с руководством Предприятия/Компании. 

Уверен, что вы оперативно проработаете первый пункт, и возможно выявите, что такие категории работников на Предприятии/Компании есть.

Если на проработку остальных пунктов не хватает времени и сил, или у вас есть другие интересные задачи по повышению производительности труда – позвоните мне или напишите. Я найду решение для вашей задачи!