5 предвзятостей, мешающих сильным решениям

Большинство руководителей наверняка задумывались о том, как сделать свои управленческие решения более сильными, ведь ежедневно они принимают тысячи решений. Но из-за высокой когнитивной нагрузки очень часто люди принимают быстрые решения, которые не проходят проверку временем. Чтобы сэкономить время и энергию, наш мозг через многочисленные когнитивные искажения ищет и находит ментальные ярлыки, которые помогают нам делать это быстро. Это можно назвать комплексом предвзятости.

В большинстве публикаций по этой теме в сети Интернет можно заметить, что эти искажения представляются по отдельности, и попытки их сгруппировать не всегда добавляют ясности в вопрос: как всем этим пользоваться и куда это девать.

Модель SEEDS (Х. Грант-Халворсон и Д. Рок) упрощает примерно 150 выявленных когнитивных искажений и выделяет пять категорий предубеждений, каждая из которых влияет на принятие решений, и дает рекомендации, как их минимизировать.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Каждый день люди принимают тысячи решений. Чтобы сэкономить время и энергию, наш мозг не уделяет каждому решению одинаковое внимание. Вместо этого мы через многочисленные когнитивные искажения ищем ментальные ярлыки, которые помогают нам делать это быстро. Это можно назвать комплексом предвзятости.

Сами по себе когнитивные искажения ни хорошие, ни плохие. Они просто присутствуют в нашей базовой комплектации и  помогают нам в одних случаях и мешают в других. Например, если мы находимся в горящем здании и принимаем быстрое решение эвакуироваться, это наверняка спасет нам жизнь. Но если мы проводим оценку эффективности бизнеса, это может привести к ошибке.

В большинстве публикаций по когнитивным искажениям в сети Интернет можно заметить, что эти искажения представляются по отдельности, и попытки их сгруппировать не всегда добавляют ясности в вопрос: как всем этим пользоваться. Ведь, когда нам нужно принять взвешенное решение, непрактично анализировать каждую ошибочную линию мышления, чтобы выяснить, как их устранять.

Социальный психолог Хайди Грант-Халворсон и эксперт по лидерству Дэвид Рок предложили модель SEEDS, продемонстрировав альтернативный подход к смягчению предвзятости.

Модель SEEDS упрощает примерно 150 выявленных когнитивных искажений и выделяет пять категорий предубеждений, каждая из которых влияет на принятие решений, и дает рекомендации, как их минимизировать.

1. ПРЕДВЗЯТОСТЬ СХОДСТВА (similarity) - то, что нам знакомо.

Как проявляется: 

• Мы положительно оцениваем людей, которые похожи на нас или разделяют схожие цели, а тех, кто от нас отличается, воспринимаем более негативно.
• Мы нанимаем и продвигаем по службе людей, похожих на нас, потому что считаем, что «люди такие, как я, лучше». 

Как смягчить эту предвзятость: 

• Ищите другие ситуации, в которых сходство не было лучшим решением и могло привести к ошибкам.
• Найдите способы признать сходство, существующее между вами и другими людьми, которых вы до этого считали не похожими.
• Удаляйте идентифицирующую информацию о человеке из процессов принятия решений.

2. ПРЕДВЗЯТОСТЬ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ/УДОБСТВА (expedience) – то, что нам удобно.

Как проявляется: 

• Нам кажется целесообразным выносить суждения, основываясь на нашей интуиции, а не уделять время сбору информации и принятию объективных решений.
• «Предвзятость подтверждения» заставляет нас интерпретировать новые данные как подтверждение наших существующих убеждений, догадок,  теорий или того, что мы хотим считать правдой.

Как смягчить эту предвзятость: 

• Попробуйте сыграть с самим собой в «Адвоката дьявола»: постарайтесь найти причину, объясняющую, почему вы можете ошибаться.
• Замедлите процесс принятия решений. Научитесь брать паузу между поступлением информации и выработкой решения.
• Вовлекайте других в принятие решения.

3.        ПРЕДВЗЯТОСТЬ ОПЫТА (experience) – То, что подтверждает наш опыт

Как проявляется: 

• Мы предполагаем, что наш собственный опыт и восприятие точнее, чем у других. 
• Мы считаем себя менее восприимчивыми к предубеждениям, чем другие. 

Как смягчить эту предвзятость: 

• Подумайте о ситуациях, в которых ваш опыт не удался.
• Ищите объективное мнение со стороны тех, кто не задействован или не заинтересован в проекте или решении.
• Не игнорируйте отличающиеся от вашего мнения.

4.        ПРЕДВЗЯТОСТЬ РАССТОЯНИЯ (distance) – То, что ближе

Как проявляется: 

• Бессознательно мы придаем большее значение тем вещам, которые близки к нам по дистанции или времени. 
• Мы можем пренебрегать проектами или людьми, которых у нас нет в поле зрения
• Мы предпочитаем краткосрочные (здесь и сейчас), а не долгосрочные инвестиции.

Как смягчить эту предвзятость: 

• Ищите похожие ситуации в другом месте и времени.
• Уберите расстояние из уравнения. Оценивайте результаты и ситуации так, как если бы они были одинаково близки к вам по расстоянию, времени или собственности.

5.        ПРЕДВЗЯТОСТЬ РАССТОЯНИЯ (distance) – То, что безопасно

Как проявляется: 

• Мы больше склонны избегать негатива, чем стремиться к позитиву. В этом смысле плохое сильнее хорошего. 
• Мы можем упускать новые возможности, которые видятся нам более рискованными и цепляться за существующие проекты, которые уже не несут коммерческого успеха.

Как смягчить эту предвзятость: 

• Попробуйте предположить, что иногда то, что вы считаете безопасным, на самом деле таковым не является.
• Представьте, что вы принимаете решение о ком-то другом, сделать его менее эмоциональным и менее привязанным к себе.

Модель SEEDS подтверждает, что предвзятость универсальна и никоим образом не свидетельствует об опыте или знаниях. 

Мы все – по всем направлениям – склонны к когнитивным искажениям, независимо от того, верим мы в это или нет. 

Тем не менее, люди с высоким уровнем самосознания лучше подготовлены к тому, чтобы смягчить некоторые виды предвзятости и сделать свои решения более сильными.