Выручка падает, спрос нестабилен: как директору по продажам удержать рост в 2025?

В 2025 году B2B-продажи в России стали испытанием даже для самых опытных директоров. Сделки растянулись, конкуренты агрессивно демпингуют, клиенты приходят на переговоры с готовыми таблицами сравнений. В этой турбулентности привычные методы — «больше звонков и КП» — уже не работают. Что действительно помогает удержать рост? Честная диагностика воронки, сценарное планирование, акцент на удержании ключевых клиентов, новые каналы продаж и работа с командой: от прозрачных KPI до мотивации и наставничества.

Недавно один директор по продажам сказал мне:

«У нас не отдел продаж, а пожарная команда. То горят клиенты, то планы, то сами люди».

В 2025 году это не редкость. Сделки становятся длиннее, конкуренты агрессивнее, клиенты приходят на переговоры с готовыми таблицами сравнений. В такой турбулентности директор по продажам напоминает капитана корабля в шторм: нужно и курс держать, и команду вдохновлять, и клиентов не потерять.

Почему продавать стало тяжелее?

• Конкуренты давят ценой. Один из дистрибьюторов в регионе сказал: «Закупщики выбирают того, кто первым скинет лишние пять рублей с литра. Всё превратилось в торг на базаре». При этом многие забывают, что клиенту важны не только цифры в прайсе, но и стабильные поставки, техническая поддержка, стабильность заявленного качества и сервис. А именно на этих факторах можно выигрывать конкуренцию.
• Клиенты приходят подготовленными. В В2В-секторе закупщики показывают таблицы: «У конкурентов дешевле на пять процентов, а у других лучше условия оплаты. Что предложите вы?» Если менеджер работает по старому скрипту, встреча заканчивается за пять минут.
• Сделки растянулись. У производителя промышленного оборудования цикл сделки вырос с трёх до семи месяцев, потому что в решении участвуют закуп, финансист, юрист и технический директор.
• Санкции и экономика. У дистрибьютора импортных комплектующих бюджеты клиентов срезали вдвое, часть проектов встала.

Это не про «ленивых» продавцов. Это про новые правила игры.

Где искать причины падения выручки

Частая ошибка — винить команду. На деле источники проблем чаще всего в трёх зонах.

1. Воронка. В промышленной компании 60% сделок «сыпались» на этапе коммерческого предложения. Решение: проанализировали кто наши целевые клиенты, сняли с них боли и уже под них переписали КП с упором на боль-решение для клиента и реальные кейсы клиентов. Конверсия выросла на 20% за квартал.

2. Клиенты. 72%  выручки в B2B дают текущие клиенты. В дистрибуции потеря одного крупного аккаунта обнулила квартальный план. После внедрения Key Account Management компания сократила отток и вернула рост. 

  Другой пример, компания не имеет ни одного менеджера по продажам в текущем году, но при этом сделали ставку на Отдел Заботы- которые так общаются с клиентами, что рост на 20% в год, клиенты их активно рекомендуют. 

3. Рынок. В химической отрасли спрос просел на 30 процентов, и никакие «давайте звонить больше» не помогли бы. Здесь помогла только диверсификация: выход в новые ниши и каналы.

Поэтому первое, что стоит делать, — честная диагностика: CRM, дашборды, сквозная аналитика.

Три сценария прогноза

На одном проекте в IT мы ввели систему ежемесячных прогнозов: оптимистичный, реалистичный и стрессовый.

— Оптимистичный: рост сегмента, новые клиенты, высокий спрос.
— Реалистичный: работа по текущей воронке и конверсии.
— Стрессовый: уход двух ключевых клиентов, падение спроса на 20 процентов.

У каждого сценария был прописан план действий. Это убрало панику и дало команде ощущение контроля.

Удержание клиентов

Компании часто гонятся за новыми клиентами, теряя старых. Но удержание дешевле и эффективнее: привлечение нового клиента обходится в пять–семь раз дороже.

Что помогает:

— персональные менеджеры на ТОП-20 клиентов;
— встречи-чек-апы раз в квартал, где цель — проверить удовлетворённость, а не продавать;
— дополнительная ценность: обучение персонала клиента, быстрый отклик, помощь в интеграции.

В IT-компании после внедрения системы Key Account Management через девять месяцев отток снизился на 12 процентов, а LTV вырос на 18 процентов.

Поиск новых каналов

Новые ниши и каналы — это страховка.

— B2B-маркетплейсы. В химическом бизнесе за шесть месяцев компания получила 34 новых клиента через онлайн-каналы.
— Электронные тендеры. В стройке выход на электронные площадки дал 15 процентов дополнительного оборота, пусть и с меньшей маржой.
— Партнёрства. В логистике мы объединяли усилия двух компаний: одна предлагала транспорт, другая сервисы. В результате оба игрока получили доступ к новым клиентам без холодных звонков.

Команда: как не потерять людей

Факты говорят сами за себя:

— 40% сейлзов меняют работу каждый год;
— текучка в отделах продаж достигает 30%;
— 70–80 % менеджеров не выполняют план.

Что помогает на практике:

— прозрачные KPI: не только выручка, но и встречи, конверсия, скорость реакции на лид;
— еженедельные короткие разборы;
— геймификация: рейтинги, конкурсы на лучшее КП;
— наставничество: опытные менеджеры берут новичков под крыло, и адаптация сокращается вдвое;
— точечное обучение по слабым местам: переговоры, презентации, работа с возражениями.

В дистрибьюторской компании мы запустили внутренний конкурс «ТОП-10 менеджеров по Sell-out». В результате выполнение плана выросло с 72 до 91 процента всего за три месяца.

Где нужен HR

Продажи и HR должны работать вместе.

— Подбор сотрудников под культуру: «охотники» на поиск, «фермеры» на сопровождение.
— Онбординг на 90 дней: чек-листы, наставники, обучение.
— Диагностика вовлечённости и выгорания через опросы и индивидуальные беседы.
— Обучение руководителей отделов продаж коучинговым навыкам вместо микроменеджмента.

Роль директора по продажам в 2025

Сегодня директор совмещает три роли:

— стратег для акционеров: план-факт, сценарии, ключевые метрики (LTV, churn, доля кошелька);
— партнёр для клиентов: удержание, сервис, доверие;
— коуч для команды: поддержка, развитие, обратная связь.

Итог

Компании, которые продолжают давить старыми методами («больше звонков»), теряют и клиентов, и людей. Те, кто честно смотрит на воронку, держит акцент на удержании и строит командную культуру, сохраняют рост даже в кризис.

Рост в 2025 году — это не удача. Это системная работа: прозрачные цифры, приоритет удержания и сильная команда.

Главное для директора по продажам сейчас — быть стратегом для акционеров, партнёром для клиентов и коучем для своей команды. Только так можно удержать рост даже в самый сильный шторм.