Важно / нужно ли HR-руководителю в настоящее время становится HR-бизнес-партнером?

Наталья, благодарю за содержательный комментарий!
Согласен, что HRBP с одной стороны важная позиция для бизнеса, с другой стороны очень трудная для осознаний этой роли и ее полезности.
Особенно в части, как Вы справедливо отметили - делиться властью.
И доверять, потому это доверие это первый шаг к тому, чтобы уступить часть власти.

Роль HR BP очень странная у нас, я бы сказала, маргинальная. Или ее вообще "не видят" (а кто это?), или он стратегич партнер, влияющий на бизнес (ты один из нас), или он меж всех огней - между НР и бизнесом (Фигаро-здесь-и-там, и вашим и нашим).
Опять же, с одной стороны, опыта нужен вагон, в т. ч. в смежных сферах, нужно и НР в комплексе владеть, и финансы знать, и пр. - это возможно только с возрастом. А с др стороны, в HR BP хотят молодых до 40, типа они энергичнее и всегда в тренде.
Вот так.
1. Поэтому в роль HR BP полезно идти , если бизнес уважителен к ХР-опыту и настроен использовать его в бизнесе - делиться властью. И нет предубеждения против возраста.

2- При соблюдении первого условия бизнес, конечно, выиграет. Бизнесу нужно уметь делиться властью - с достойным спецом в этой роли, часто возрастным, кстати.

3 Пока вижу больше минусов по роли HR BP: бизнес чаще не готов к ней, а достойным, в т. ч. возрастным кандидатам сложно себя "продать". Вакансий с этим названием в крупных городах немало, но какого только наполнения не встретишь - им требуются активные прокачанные операционщики, а не партнеры.

4- Статус HR BP высок, но только если он реально партнер бизнеса, а не модная декорация и (или) дорогая обслуга. Берите на эту позицию солидных спецов, которые интересуются бизнесом и хотят с ХР-стороны влиять на его результаты!

Марина, здравствуйте!
Спасибо за комментарий.
Про фундаментальность знаний согласен.
Наверно поэтому мало желающих переходить в этот статус.
С одной стороны нужно создать фундамент из собственных знаний и навыков, с другой стороны уровень ответственности существенно возрастает.
С другой стороны иного пути для серьезного изменения своего статуса внутри компании нет.

Здравствуйте Александр! В моем понимании HR BP - это человек со сложившимися фундаментальными знаниями в области экономики, менеджмента, психологии и кроме этого знающий производственные процессы компании - вот тогда он действительно сможет участвовать в стратегии и дать бизнесу направление работать "для людей" и "про людей", в настоящее время это очень становится важно. Не человеческий ресурс, а человеческий капитал в стратегии предприятия. И если HR сможет это донести до бизнеса, то тогда и сможет стать партнером.

Алексей, здравствуйте!
Спасибо за развернутый ответ!
Со многим я согласен!
Один момент из вашего комментария я хочу прокомментировать.
Цитата.
"далеко не все стекйхолдеры готовы подпускать к своей работе какого-то HR BP, который сует свой нос во все дела происходящие в этом подразделении. Они либо не понимают ценность, либо воспрнимают его как угрозу."

Согласен , что такое отношение может быть.
Вопрос в том, что с этим делать.
Если разговор пошел о стейкхолдерах, то у них всегда есть ожидания.
Поэтому первый шаг: Как HR знаю я эти ожидания или нет?
Второй шаг (как ни странно это прозвучит) - продажа HR себя как носителя ценности/полезности для данного стейкхолдера. (через реализацию его ожиданий или, предварительно, корректировку его ожиданий)
Я уверен, что сильные HR являются носителями такой ценности/полезности, которая важна для топ-менеджеров и собственников.
Просто, чтобы ее донести, нужно владеть 2-мя языками и свободно переводить с одного на другой.
Один язык -это язык HR (функциональный язык)
Второй язык - это язык стейкхолдера и бизнеса в целом.
Если есть знания двух языков, то рано или поздно контакт состоится и полезность/ценность HR будет признана.
Я в этом убежден, потому что знаю таких HR.
При этом из моего тезиса не вытекает, что после признания их ценности жизнь их стала легкой.
Она стала интереснее.
Шаг в сторону.
Я однажды разговаривал с человеком, который жил за границей и свободно говорит на английском языке.
Мой вопрос: Что значит хорошо владеть иностранным языком (в данной ситуации английским)
Он ответил очень коротко: Хорошо знать язык значит думать на этом языке.
Теперь снова к нашей теме.
Быть HRBP значит думать языком бизнеса!

Александр, добрый день,
Очень интересный вопрос. Причем он намного глубже чем кажеться.
1. Наличие должности HR BP в компании стало модным трендом и все пытаются ему следовать. Хотя если взяглянуть опыисание разных HR BP в разных компаниях, у каждого этой свое понимание.
2. Как уже было сказано выше, очень сильно влияет от отношение в HR внутри компании. Есть компании в которых это отдел поддерживающий, который ничего не решает иу него нет права голоса. Об HR BP здесь и не стоит закикаться.
3. Есть компании, в основном крупные и премущесвтенно западные, где к HR относяться как равноправному партнеру по борду, и HR всегда вовдекают в процесс создания стратегии или инициирования глабальных изменений или проектов. Как раз в таких компаниях есть HR BP, который должен больше заниматься стратегией и выступать партнером стейк холдера подсказывая и подсвечивая people риски от тех или иных решений.
4. Есть еще один момент. "Быть а не казаться". Во-первых, далеко не всегда HR BP занимается стартегией а большую часть времени тратить на операционку. Во-вторых, далеко не все стекйхолдеры готовы подпускать к своей работе какого-то HR BP, который сует свой нос во все дела происходящие в этом подразделении. Они либо не понимают ценность, либо воспрнимают его как угрозу.
5. Для того чтобы приносить пользу стейкхолдеру и бизнесу, HR BP важно досканольно погрузиться в специфику подразделения и понять как работает процесс. Здесь нужно много времени.
6. Лучшеая практика из HR BP когда ему ставят цели которые стоят перед бизнес командой или подразделением. Т.е. у HR BP не свои цели, а цели идентичные.

Натали, здравствуйте!
Спасибо за развернутый комментарий!
Вы ввели еще одно важное понятие в обсуждение - позиционирование.
Цитата.
"Как мне кажется, мы затронули тему "позиционирования HR как партнера в компании" не только самим HR, но собственником/CEO компании. И было бы любопытно услышать их. Содержание роли, читай "ожидание от роли/функции" на уровне компании определяет все-таки не HR, но он может влиять, и, называться он, действительно, может как угодно."
Хороший вопрос.
Кто в первую очередь определяет позиционирование HR в компании: сам HR или собственник/руководитель компании?
Я думаю, что этот вопрос можно разделить на две части:
1- Скорее всего собственник берет нового HR на работу как HR -директора/менеджера с классическим набором задач
2- Готов ли HR в процессе работы перепозиционировать себя в глазах собственника?
Эта попытка может оказаться успешной, потому что собственник не думал "что так тоже можно"
Или безуспешной, потому собственник в этом перепозиционировании может увидеть для себя угрозу.
Могут быть разные варианты.
Я придерживаюсь точки зрения, что "мяч на стороне HR" и выбор, в первую очередь, зависит от него.
Какую позицию в глазах собственника он хочет занимать?
Потому что получить ответ от собственника можно практическим путем. Предлагать себя в другой роли.
Вы правы в том, что было бы хорошо услышать что думает сами HR по этому перечную тем/вопросов, которые начали обсуждать.

Александр, спасибо за вопросы и размышления, и бы предложила немного развернуть фокус этого обсуждения.
"Суть моих вопросов была в том, что насколько важно/полезно для бизнеса и руководителей/собственников важно, чтобы HR был таким не только по названию, а и по сути своей деятельности. Большинство ответов коллег было о том, что полезно и важно.
Поэтому быть или не быть в этом статусе и действовать в соответствии с содержанием этой позиции - это уже выбор конкретного HR."
Как мне кажется, мы затронули тему "позиционирования HR как партнера в компании" не только самим HR, но собственником/CEO компании. И было бы любопытно услышать их. Содержание роли, читай "ожидание от роли/функции" на уровне компании определяет все-таки не HR, но он может влиять, и, называться он, действительно, может как угодно.
Если верхнеуровнево, входит ли HRD в состав борда (совета директоров), как он влияет на ФОТ, находится ли в синергии с бизнесом с т.ч. P&L, EBIDTA и прочих метрик, приносит ли инсайты на основе данных и предлагает решения, либо только выполняет поставленные задачи без права сказать "нет".
Вторым аспектом - насколько выстроены процессы внутри HR, насколько сглажена и выстроена работа внутри команды, правильные ли люди на ключевых ролях, действительно ли каждый сотрудник понимает и разделяет общие цели компании.
Если "одеяло не тянется только на себя," это первый шаг к партнерству, и не только в HR.

Ольга, спасибо большое за комментарий!
Вы отметили очень важный аспект этой темы!
Цитата из Вашего комментария.

"де-факто, мало кто из HR может и способен реально влиять на стратегические цели компании, и мало кто из собственников реально готов допустить HR к стратегическому управлению и сделать настоящим партнером"
Я хочу разделить свой ответ на две части.
Это важный момент "мало кто из HR может и способен реально влиять на стратегические цели (достижение)"

А они этого хотят?

По сути, вместе с новым статусом появляется новый уровень ответственности.
Прав больше и ответственности тоже больше.
поэтому для меня вопрос Хотят ли быть HRBP? первичен.
Я знаю несколько HR, которые этого хотели и соответстсовали этому статусу.
Не всегда отношения с собствениками складывались хорошо, однако их действительно ценили.
Один знакомый ГД переходя в новую компанию каждый раз тянет с собой HR.
Ее позиция обычна, ее роль в компании значима и выходит за рамки названия должности.
Потому что она делает больше чем требуют традиционные обязанности HR.
Это ее выбор!
Я об этом так говорю, потому что у меня был свой опыт поиска ответа на этот вопрос (хочу или нет?)
Через 3 месяца работы в тренинго-консалтинговой компании один из основных собственников задал мне вопрос: В чем ты видишь свой вклад в рост компании?
И отпустил за ответом. Ответ я искал несколько месяцев.
Мой ответ и результаты его устроили. Через 2 года я стал партнером компании.
Поэтому я стою на том, что всегда есть выбор.
Есть право сделать выбор и есть ответственность за свой выбор.
Другой момент про собственника.
Готов ли он сделать партнером?
В большинстве случаев готов, если результаты будут значимы для роста бизнеса.

Ольга, ответ получился немного сумбурным.
Вы затронули очень важный аспект этой темы)

Александр, здравствуйте. На самом деле назвать можно как угодно позицию HR, и так и называют. Но де-факто, мало кто из HR может и способен реально влиять на стратегические цели компании, и мало кто из собственников реально готов допустить HR к стратегическому управлению и сделать настоящим партнером. Ведь партнер, это такой же предприниматель, который несет все риски и собирает все сливки.

Ирина, здравствуйте!
Спасибо за комментарий!
Вы отметили очень важный аспект для HR-бизнес-партнера. Выход на стратегический уровень компании: цели и задачи.
Как коллеги писали раньше вопрос не столько в названии позиции, сколько в осмыслении HR своей роли в компании и желания новую рол реализовать.

Я думаю, что потребность в том, чтобы HR превратились в HRBP растет, так как HRBP в первую очередь – стратегический партнер, который в своей работе ориентируется на достижение бизнес-целей компании, работает более стратегически, через эффективное управление персоналом, в отличие от традиционных HR функций по управлению персоналом.

Дмитрий, здравствуйте!
Согласен, что название и содержание часто могут не совпадать.
Я знаю таких HR, которые по сути своей деятельности относятся к HRBP, однако название этого не отражает.
Суть моих вопросов была в том, что насколько важно/полезно для бизнеса и руководителей/собственников важно, чтобы HR был таким не только по названию, а и по сути своей деятельности.
Большинство ответов коллег было о том, что полезно и важно.
Поэтому быть или не быть в этом статусе и действовать в соответствии с содержанием этой позиции - это уже выбор конкретного HR.

Коллеги. добрый день!
На мой взгляд, нужно развести два аспекта - само формальное название и суть подхода.
Что касается названия, то тут реально далеко не всегда есть корреляция реального положения вещей с тем, как человек себя называет. Собственно, такая тема не только в HR, но и других сферах. Есть коммерческие директора, которые никаким коммерческим блоком реально не управляют, есть бренд-менеджеры, которые вообще не понимают, как в принципе бренды развиваются. Так и наоборот, есть много HR, которые не носят титул партнера, но по сути таковыми являются.

Другое дело - наполнение смыслом. Еще очень-очень давно, когда я был начинающий рекрутер, то услышал от опытной коллеги на конференции, что отличие хорошего HR, что он понимает бизнес, ну или его кусочек, если отвечает за какой-то блок (тогда еще слова HRBP не было расхожим). Вот это критично важно для любого специалиста, вне зависимости от названия. Другое дело, что и специалист такой стоит дороже, а не всегда компании и директора могут оценить такое понимание.

Галина, здравствуйте!
Спасибо за комментарий!
С одной стороны, согласен с Вами, что название мало на что влияет и гораздо важнее отношение к тому, что HR делает или хочет делать.
С другой стороны из известной детской книжки известно:
Как Вы лодку назовете, так она и поплывет!
Поэтому в названии HR-бизнес-партнер для меня есть смысл.
1- это про бизнес
2- про партнерство
Само партнерство определяет взаимоотношения между HR и другими руководителями компании
Уровень этих взаимоотношений.
В любом случае согласен со многими коллегами, принявшими участие в обсуждении, которые отмечали что это всегда выбор HR.

Александр, добрый день.
Соглашусь с коллегами, что название должности не важно, важно понимание принципов работы HR внутри компании, желания самого HR погрузиться в бизнес-процессы, начать работать на стратегическом уровне, стать ключевым звеном между топ-менеджментом и сотрудниками, что способствует формированию и внедрению HR-стратегий, направленных на поддержку бизнес-целей.

Елена, здравствуйте!
Спасибо за развернутый ответ на все вопросы!
Цитата
"Я считаю, переход может принести пользу, так как это расширяет компетенции HR-руководителя, делает его работу более стратегической и повышает ее значимость в глазах руководства. HR-бизнес-партнер более тесно сотрудничает с бизнес-единицами, помогая им достигать их целей через эффективное управление персоналом."
На мой взгляд Вы точно сформулировали (коллегии об этом тоже писали в своих комментариях), что основная цель - сделать работу HR более стратегичной. Перейти от решения операционных задач (они будут всегда) на стратегический уровень.
Этот переход, на мой взгляд, позволит более эффективно решать операционные задачи HR-блока.
Если HR - это сокращение "человеческие ресурсы" и HR-директор погружен в вопросы, связанные с деятельностью людей в компании, то его уровень в компании будет сильно влиять на качество этой деятельности.

Екатерина, добрый день!
Спасибо за высказанное мнение!
Размер компании имеет значение - согласен.
И все же на мой взгляд важнее мнение/желание самого HR.
Начинать можно и в небольшой компании.
В некотором смысле это даже легче, потому что размер бизнеса позволит более эффективно входить в новую позицию.
Тем более, что она (HRBP) требует понимания бизнеса в целом.
Понимание стратегии развития компании и финансовых показателей.
В любом случае это всегда выбор HR - "Быть или не быть?"
Главное, что мы обладаем от рожения замечательной способностью - найти объяснение любому своему решению)

Александр, здравствуйте!
Вы затронули интересную тему! Переход от традиционной роли HR-руководителя к роли HR-бизнес-партнера предполагает более глубокого понимания и вовлечения в бизнес-процессы компании.
Попробую ответить на каждый из предложенных Вами вопросов:
1. Принесет ли пользу самому HR переход на позицию HR-бизнес-партнера?
Я считаю, переход может принести пользу, так как это расширяет компетенции HR-руководителя, делает его работу более стратегической и повышает ее значимость в глазах руководства. HR-бизнес-партнер более тесно сотрудничает с бизнес-единицами, помогая им достигать их целей через эффективное управление персоналом.
2. Принесет ли пользу бизнесу переход HR в статус HR-бизнес-партнера?
Для бизнеса такой переход может быть очень выгодным. HR-бизнес-партнеры помогают адаптировать стратегии управления персоналом под специфику и потребности конкретного бизнес-подразделения, что способствует повышению эффективности работы и достижению бизнес-целей.
3. Видите ли Вы для себя больше плюсов или минусов с переходом в этот статус?
Ответ на этот вопрос зависит от индивидуальных особенностей HR-руководителя и конкретной ситуации в компании. Плюсы включают более тесное взаимодействие с бизнесом, возможности для профессионального роста и развития. Минусы могут заключаться в увеличении ответственности и необходимости обладать более широким спектром знаний и навыков и понимания различия функций.
4. Придаст ли дополнительный вес/авторитет HR-руководителю статус HR-бизнес-партнера?
Думаю, переход к роли HR-бизнес-партнера может усилить вес и авторитет HR-руководителя внутри компании. Это связано с более глубоким пониманием бизнеса и активным участием в разработке и реализации стратегий компании.
Я вижу переход к роли HR-бизнес-партнера полезным как для HR-руководителя, так и для бизнеса в целом, но этот шаг требует от руководителя расширения знаний и компетенций, а также готовности к более активному взаимодействию с бизнес-единицами. Мониторинг и оценка эффективности HR-бизнес-партнера помогут выявить перекрытие функций и помочь улучшить процессы. И очень важно, чтобы высшее руководство понимало положительные моменты, видело различия этих функций и оказывало поддержку, что критически важно для успешного внедрения роли HR-бизнес-партнера.

Александр, здравствуйте!
Статус HR в компании зависит, в том числе, от масштабов компании и целей, стоящих перед ним. Если компания небольшая (+- 50 человек) и стоит задача развития HR-функции с 0 (построение подбора, адаптации, мотивации и т.д.), то для менеджера по персоналу это слишком много, а для директора по персоналу слишком мало. И тогда нужен HRBP (или HRGeneralist).
Для тех HR, которые стремятся к развитию, переход на позицию HRBP является логичным шагом. И для бизнеса отношение к HR функции не как к вспомогательной, а как к системообразующей, тоже несет только выгоду.
Авторитет приносит не должность, а направленные усилия вкупе с профессионализмом и результативностью. Максимальный результат будет при совпадении этих факторов с руководства компании к изменениям.

Анастасия, Юлия, Инесса, Влад!
Коллеги!
Благодарю за Ваши размышления, как ответы на мои вопросы.
Большинство согласно с тем, что польза есть и для конкретного HR и для организации.
Согласен с теми, кто написал о том, что это серьезный выбор и потребует значимых вложений от HR, который захочет стать HR-бизнес-партнером.
Безусловно, вопрос не в самом названии, а изменении содержания/самой сути работы HR-руководителя.
Интересное мнение высказала Анастасия.
Переход HR в статус HR-бизнес-партнера может вызвать конфликт в системе управления, так как во многом он станет подменять операционного руководителя.
В любом случае переход в другой статус для конкретного HR - это возможность.
Использовать ее или нет - всегда будет индивиджуальным выбором.
Со всеми плюсами и минусами своего выбора для себя и организации.

Здравствуйте.
Мои ответы по Вашим вопросам:
1--да, если есть такая цель. Это выше уровень задач, дохода, возможности влить на бизнес-показатели, ответственности.
2--да. пользу принесёт. Затраты на ФОТ такого специалиста окупятся полностью за счёт возможности переложить ответственность за ряд бизнес-показателей.
3--я была в этом статусе, и не видела для себя других ,более эффективных в работе вариантов будучи в роли полноункционального HRD
4--"казаться" и "быть" ---разное содержание. Одно название ничего не изменит. Статус изменится в момент возможности влиять на бизнес-показатели, Определять стратегию действий и отвечать за результаты этих стратегий.
С уважением, Инесса Шелест

Здравствуйте, Александр!

Наиболее точно и глубоко на ваш вопрос ответил Андрей Ващенко, на мой взгляд. Когда Дэйв Ульрих презентовал концепцию HRBP, HRPP, HRD он вкладывал в эти понятия несколько иной смысл, чем это реализовано в компаниях. Даже в крупных российских компаниях - HRBP в лучшем случае это HRPP, чего уж говорить об остальных.
Вопрос действительно не в названии, а в экспертизе, знаниях и навыках, которые есть у обладателя этих названий

Александр, приветствую!
Вношу свои 5 копеек :-)))
1. HRBP называют региональных HR в крупных компаниях, где данный сотрудник отвечает за блок HR в определенной гео, например, HRBP региона Сибирь. Или в определенном подразделении, например, HRBP Отдела продаж. И тут на ней и рекрутинг, и кадровый резерв, и обучения, и сложные ситуации. При этом, в ЦО есть отделы рекрутинга, обучения, Comp&Ben и т.д. И они работаю в функциональной связке с таким HRBP.
2. HRBP - почти HRD, его заместитель. Ну тут, кто на что горазд :-) Обычно, это проекты по HR трансформации - разработка Модели Компетенций, Ассессмент Центры и Кадровый резерв, сопровождение открытия новых business unit, и т.д.
3. рекрутер/HR/HRG/HRD - а что, есть различия? :-)))

Здравствуйте. При всем моем уважении и любви к направлению HR (сама в нём), считаю, что если ты дорос до бизнес партнера, значит пора в руководители подразделения, отдела..... Если представить HR департамент, как бизнес партнера, который принимают на работу, устанавливает оплату труда, управляет корпоративной культурой, занимается обучением и развитием.....то возникает вопрос, а чем занимаются другие руководители. То есть получается управляет HRBP, а результат спрашивают с операционного руководителя. Поэтому на мой взгляд, ничего хорошо HRBP дать компании не может, это говорит о слабом менеджменте, о слабом операционном управлении, которое делают ещё слабее.

Андрей, благодарю за ответ!
Да, чтобы стать HR-бизнес-партнером в это нужно серьезно вложится.
В любом случае это серьезеый выбор для HR, который решил стать HR-бизнес-партнер.
Согласен с Вами, что это серьезный личный проект!

Россияне как всегда скопировали наименование, выхолостив суть. В настоящее время очень мало людей, называющих себя HRбизнес партнерами, таковыми являются фактически (как это звучит в определении).
поэтому как бы вы не назывались - доходы и статус врядли изменятся. Чтобы добиться существенных подвижек в статусе, уважения коллег, наличия реальных полномочий - нужны годы, саморазвитие, реальное понимание чего нужно заказчику, иногда лучшего него самого. Тогда да - доверие высокое, доходы адекватные, уважение от первых лиц компании

Диана, здравствуйте!
Я тоже думаю также!
Польза и для HR, и для руководителей бизнеса
Вы точно отметили про изменение статуса.
У меня перед глазами стоит один HR- директор. Точнее ее должность даже чуть ниже - начальник управления.
Однако ее реальный статус существенно выше. Она способна говорить с руководителями и гендиректором на языке бизнеса и производства.
На стратегической сессии было видно, как ее слушают коллеги.
Безусловно, это будет требовать серьезных усилий со стороны HR.
Однако каждый решает сам, стоит ли "овчинка выделки")
Главное в том, что есть выбор:
оставаться в существующем статусе?
попробовать изменить свой статус?
Мой первый руководитель организации, который дал мне много уроков по менеджменту, когда этого слова еще не употребляли на российских просторах любил говорить
"власть не дают, власть берут"
Я думаю, что HR-бизнес-партнер это возможность взять власть.

Здравствуйте, Александр! Отличный вопрос, немало дискуссий есть на этот счет внутри HR сообществ))
Мне кажется, что:
1) самому HR точно пользу принесет. Столько вижу коллег, которые "утопают в операционке", которых не зовут за стол, где бизнес принимает важные решения и вообще считают "кадровичкой". И это сказывается и на мотивации самих HR, и на уровне и интересности задач, которые они могут решать. Переход в статус партнера с этим помогает.
2) еще больше тут плюсов для бизнеса. Бизнес же в целом делают люди + очень многие собственники порой слишко глубоко в операционке командного управления. Наличие же HRBP поможет бизнесу: 1) быстрее и легче достигать целей бизнеса через грамотные людские и управленченские, командные решения; 2) у СЕО / собственника будет больше времени на стратегию / важные решения и проекты.