Управление затратами на персонал: пошаговое руководство

Вопрос, вроде бы, праздный. Но на практике большинство компаний, с которыми я сталкивался как консультант, затратами на персонал (далее – ЗНП) реально не управляют. Или думают, что управляют, а на самом деле нет. Проходится разъяснять, а то и выстраивать систему.

По определению, вы управляете затратами на персонал (или вообще чем угодно), если у вас есть:
· Объект: ЧЕМ управляем? Ответ не очевиден, поскольку большинство просто не знает, сколько реально тратит на персонал.
· Цель: ЗАЧЕМ УПРАВЛЯЕМ? Если цели нет, нет и потребности в управлении. А цель не определена по той же причине.
· ЧТО КОНТРОЛИРУЕМ?По каким индикаторам оцениваем состояние объекта управления?
· КАК УПРАВЛЯЕМ? Какими инструментами и полномочия располагает субъект управления?
· КТО управляет? Должность с названием и ФИО, которая за это отвечает. Нет такого.

Бухгалтерия вообще не про управление, у Финдиректора более масштабные задачи, а HR к деньгам редко допускают. Если вы не в готовы внятно ответить хотя бы на один из этих вопросов, значит ЗНП вы не управляете.

Что это такое и зачем нужно?

Вопрос, вроде бы, праздный. Но на практике большинство компаний, с которыми я сталкивался как консультант, затратами на персонал (далее – ЗНП) реально не управляют. Или думают, что управляют, а на самом деле нет. Проходится разъяснять, а то и выстраивать систему.

По определению, вы управляете затратами на персонал (или вообще чем угодно), если у вас есть:

· Объект: ЧЕМ управляем? Ответ не очевиден, поскольку большинство просто не знает, сколько реально тратит на персонал.

· Цель: ЗАЧЕМ УПРАВЛЯЕМ? Если цели нет, нет и потребности в управлении. А цель не определена по той же причине.

· ЧТО КОНТРОЛИРУЕМ?По каким индикаторам оцениваем состояние объекта управления?

· КАК УПРАВЛЯЕМ? Какими инструментами и полномочия располагает субъект управления?

· КТО управляет? Должность с названием и ФИО, которая за это отвечает. Нет такого. Бухгалтерия вообще не про управление, у Финдиректора более масштабные задачи, а HR к деньгам редко допускают.

Если вы не в готовы внятно ответить хотя бы на один из этих вопросов, значит ЗНП вы не управляете.

Когда видишь перед собой что-то большое и непонятное, надо разобрать его на более мелкие элементы, с которыми более-менее понятно, а потом собрать их в единый, уже понятный паззл. Так и поступим. Наш разбор относится к обычной фирме, чья главная производительная сила – сотрудники. Они же – и весомая статья расходов. Торговля, финансы, страхование, услуги. Заводы, стройки и нефтяные скважины не берём, там своя структура затрат.

ЧЕМ управляем?

Ключевая ошибка: ЗНП= ФОТ. На самом деле эти затраты раскладываются на много частей, которые в БДР (Бюджет доходов и расходов) растекаются по разным статьям. А именно:

· Налоги. В 2026 году вы уплатите в бюджет около 50% от зарплаты сотрудникам на руки. Не верите – спросите Главбуха.

· Содержание рабочих мест: аренда, коммуналка. А если вы сэкономили на офисе и перенесли его за МКАД, будьте добры, обеспечьте шаттл-бас от ближайшего метро.

· Обеспечение производственной деятельности работников. Это не только офис, но и всяко-прочее, например, интернет и связь. Знаю интересный случай, когда сотрудники очень любили ездить в командировки на объекты. Анализ показал, что затраты (билеты + суточные + гостиница) за месяц в среднем составляли примерно ½ их ФОТа. Прибавьте к ФОТ ещё 50%.

· Соцпакет. Речь не о минимуме ваших затрат на непроизводительное время работников (выходные, бюллетени, отпуска, компенсации за переработки), предусмотренном ТК РФ. Рабочую одежду (или даже представительскую) покупаете? Питание хотя бы частично компенсируете? Корпоративы, подарки? ДМС? Далее – вопрос ваших традиций и фантазий.

· Вложения (инвестиции) в персонал, как минимум, обучение.

· Содержание HR-службы и обеспечение её работы. Хэдхантер нынче дорог.

В общем, ФОТ можете смело удвоить, а то и утроить, и так далее. Есть, чем управлять!

ЗАЧЕМ управляем?

Почему многие руководители и собственники бизнеса в обычных условиях не очень обращают внимание на ЗНП? Потому, что не созрело время.

В более-менее стабильных условиях, когда ресурсы кажутся неисчерпаемыми, руководство озабочено не столько издержками, сколько доходами: клиенты, контракты, расширение рынка. На них ничего не жалко! О расходах начинают думать, когда выручка падает.

В тучные годы затраты вместе с персоналом растут, как борщевик. Растёт бизнес – растёт компания – растёт персонал. Появляются и расширяются подразделения. Какой начальник не хочет иметь больше подчинённых? А правильно, или нет – никто не заморачивается. Подал Нач. отд. продаж заявку ещё на 5 МПП – будем искать. Не хватает Главбуху ещё 3 бухгалтера, поскольку девочки не справляются – наймём.

Отрезвление начинается, когда Первые лица обнаруживают, что рост ФОТ (остальное они не посчитали) превышает рост прибыльности. Тут обращают внимание на экономию, и в первую очередь о ЗНП, хотя это далеко не всегда правильно.

Управлять надо затем, чтобы ЗНП соответствовали получаемому результату. А в плохие времена не разоряли компанию, а позволяли пережить кризис, встряхнуться и вернуться к нормальной деятельности.

ЧТО КОНТРОЛИРУЕМ?

Сумму ЗНП. Это простейший, наименее продуктивный, и самый популярный подход. Понять, много или мало мы тратим, можно только оценив результат. Можно тратить на персонал «много», но при этом много и зарабатывать, или, наоборот, тратить «мало», и так же зарабатывать, а то и терять…

Оценка рентабельности операционных издержек. Это гораздо более продуктивный подход. Оцениваем, какой доход мы получим от затрат на персонал.

Например:

· Доля от валовой выручки. Объём выручки минус ЗНП

· Валовая отдача на затраты. Объём выручки делим на ЗНП

· Отдача на 1 работника. То же самое, усреднённо по количеству персонала

Пример. Менеджер по продажам реализует в месяц товара с чистой прибылью на 200 тыс. руб. Зарплата менеджера (не важно, по какой схеме) - 50 тыс. руб. Чистая прибыль на 1 руб. зарплаты менеджера - 4 руб.

Здесь важна не абсолютная величина затрат, а тенденция. Если отношение ЗНП к выручке растёт, хотя бы на 2-3% в квартал, это неприятный симптом. Так можно скатиться в точку безубыточности, а то и ниже. Не так важно, за счёт чего такое получается: больше тратим на персонал, или выручка падает, или и то, и другое. Вывод один: персонал проедает доходы компании, и эта тенденция растёт.

Но есть проблема. Все эти оценки - как средняя температура по больнице. Любая компания - это сложная конструкция, в которой присутствуют разные подразделения и должности со своими функциями, которые нельзя сравнивать напрямую. Для этого существуют более тонкие, дифференцированные методы оценки.

Тонкие методы: сегментарный и функционально-стоимостной анализ (ФСА)

Начальство спрашивает: ПОЧЕМУ МЫ ИМ столько платим? А надо: ЗА ЧТО МЫ ИМ столько платим? Ещё точнее: ЧТО МЫ ПОКУПАЕМ У ПЕРСОНАЛА ЗА ЭТИ ДЕНЬГИ?

Классическая ошибка: оценим ЗНП на каждое подразделение.Она не приводит к результатам, поскольку подразделения компании на схеме обычно не соответствуют их отношению к нашему главному вопросу: доли в добавленной стоимости компании.

Метод сегментарного учёта затрат пришёл из концепции контроллинга, – системы управления эффективностью на основе выделения в структуре компании ЦФО, – центров финансовой ответственности, или бизнес-единиц.

В самом общем виде, можно выделить основной сегмент, центры прибыли или выручки:

· Снабжение (закупки)

· Производство

· Продажи и производственная инфраструктура (логистика, склады)

А также центры затрат (менеджмент и инфраструктура):

· Экономика и финансы

· Бухгалтерия

· Управление персоналом

· Обеспечение безопасности

· Офис

В соединении с ФСА зададимся вопросом: сколько нам стоит выполнение каждой функции? Можно спуститься ещё ниже, и так до конкретных должностных ролей, каждая из которых создана также для выполнения тех или иных функций.

И каковы тенденции? В одних сегментах затраты на персонал могут расти, в других – уменьшаться. Главное – понять, какие именно сегменты компании играют роль той самой дыры, в которую утекают наши денежки.

КАК УПРАВЛЯЕМ?

Средств управления затратами не так много, и пользоваться ими надо тонко. Самый простой и неэффективный инструмент: давайте сократим «лишних». А кто такие эти лишние? И от каких функций придётся отказаться?

Здесь нам понадобится ещё одно важное, не всем известное понятие: постоянные и переменные затраты.

Постоянные – платим независимо от результата.

Переменные – платим за результат.

Выпускаем изделия. Переменные затраты – рабочее время станочников, материалы и комплектующие, эксплуатация оборудования. Постоянные – отопление цеха и аренда, которые никак не связаны с реальной загрузкой цеха.

И так везде.

Главный принцип: превращай постоянные затраты в переменные!

Как сказал Великий Дёминг, «В компаниях множество людей профессионально и качественно выполняют никому не нужную работу».

ИТОГО:

· Сворачиваем сегменты, функции которых не нужны, или без них можно обойтись.

· Что можно и дешевле – передаём на аутсорс.

· Думаем об автоматизации и Современной Цифре (ИИ и прочее).

КТО управляет?

Понятно, что при таком подходе вопрос гораздо шире простых кадровых решений.

На первых порах – только Главный (как бы он(а) не назывался по должности). Здесь главное – принятие решения и полномочия на их реализацию. Поскольку многие важные персонажи будут категорически против всего, как Баба Яга.

Если удастся наладить систему управления – можно создать контрольно-исполнительный орган в лице HR.

РЕЗЮМЕ:

Задача непростая, но необходимая. Желаю успеха!