Хороший пример - история Boeing, где стремление контролировать затраты стало одним из факторов, повлиявших на процессы разработки и производства. В крупной компании такие решения редко выглядят рискованными в момент их принятия. Экономия видна сразу - а последствия могут проявиться значительно позже и обернуться весьма трагично.Оптимизация расходов сама по себе не проблема. Проблемы начинаются тогда, когда отдельную статью бюджета рассматривают вне контекста всей системы.Бизнес связан множеством зависимостей: производство влияет на качество, качество - на клиентов, клиенты - на выручку, а решения одного подразделения могут создавать дополнительную нагрузку для другого. Поэтому сокращение расходов в одном месте вполне может увеличить общую стоимость работы компании.
История бизнеса знает немало ситуаций, когда попытка сократить расходы в одном месте приводила к гораздо большим потерям в другом. Один из самых показательных примеров - история Boeing 737 MAX. В начале 2010-х Boeing столкнулся с серьезным конкурентным давлением со стороны Airbus. Европейский производитель вывел на рынок A320neo - модернизированную версию популярного лайнера с более экономичными двигателями. Для авиакомпаний снижение расхода топлива имело большое значение, поэтому Boeing требовался ответ. Разрабатывать полностью новый самолёт означало потратить годы и огромные ресурсы. Поэтому компания выбрала другой путь: модернизировать существующую платформу 737 и сохранить максимальную преемственность с предыдущей моделью. Так появился 737 MAX. Одним из важных коммерческих преимуществ должно было стать минимальное переобучение пилотов. Для авиакомпаний это означало существенную экономию времени и денег. Но установка новых двигателей изменила аэродинамические характеристики самолёта. Для компенсации определенных особенностей поведения машины Boeing разработал автоматическую систему MCAS, которая могла автоматически корректировать положение носа самолета. Именно здесь возникла проблема, которая впоследствии стала критической. В первоначальной конфигурации MCAS использовала данные одного датчика угла атаки. Ошибочный сигнал мог привести к нежелательной активации системы. При этом информация о MCAS и ее изменившихся характеристиках не была в полном объеме отражена в материалах, на основании которых FAA определяло требования к подготовке пилотов. В 2021 году Министерство юстиции США сообщило, что Boeing заключил соглашение по уголовному делу, связанному с введением FAA в заблуждение при оценке 737 MAX. В октябре 2018 года разбился Lion Air 610. В марте 2019-го — Ethiopian Airlines 302.
Погибли 346 человек. После второй катастрофы FAA распорядилось остановить эксплуатацию 737 MAX, а самолеты этого типа оставались на земле до завершения масштабной проверки и внесения изменений. В 2021 году Boeing согласился выплатить более 2,5 млрд долларов в рамках соглашения с Министерством юстиции США. В сумму вошли уголовный штраф, компенсации авиакомпаниям и фонд для родственников погибших. Эта история должна нам напомнить, что оптимизация расходов в любой организации сама по себе необходима любому бизнесу, но важно серьезно и комплексно подходить к этому вопросу, оценивая не только упраздненную статью расходов, но и все взаимосвязанные с ней процессы, ее влияние на них, знать что именно мы оптимизируем и зачем.
При этом оптимизация расходов сама по себе не является плохой практикой. Наоборот, в нормально управляемом бизнесе периодически нужно пересматривать затраты и проверять, за что компания действительно платит. Можно убрать лишние согласования, дублирующие функции, неэффективные инструменты, процессы, которые давно перестали давать результат. Такая оптимизация укрепляет систему. Но если сокращение затрагивает ресурс, от которого напрямую зависят продажи, качество продукта, скорость работы или удержание клиентов, сначала стоит посчитать последствия. Экономить имеет смысл там, где расход не создает ценности, а не там, где его проще всего сократить. Представим более обычную ситуацию. Собственник смотрит P&L и видит, что фонд оплаты труда вырос. Решение кажется очевидным: убрать сотрудника, например, с зарплатой 80 000 рублей. В следующем месяце расходы действительно снизятся на 80 000. Но работа сотрудника никуда не исчезнет. Её возьмёт руководитель или другие специалисты. Руководитель вместо развития и контроля качества начнёт тратить значительную часть времени на операционную работу. Увеличится количество ошибок, замедлится обслуживание клиентов, начнут срываться сроки. Через несколько месяцев компания может потерять клиентов и выручку. В отчёте по-прежнему будет видно: расходы на персонал снизились на 80 000 рублей. Но бизнес уже заплатил за это гораздо больше. Поэтому при сокращении расходов я бы не ограничивалась вопросом "сколько мы сэкономим?". Нужно посмотреть на решение шире: - какую функцию выполняет этот расход;— что произойдёт с процессом после его сокращения;— кто возьмёт на себя освободившуюся работу;— как изменится нагрузка на руководителей и сотрудников;— какие риски появятся для качества, клиентов и выручки;— сколько будет стоить исправление последствий. Расход нельзя оценивать отдельно от функции, которую он выполняет в бизнес-системе. Иногда 80 000 рублей - действительно лишняя статья бюджета. А иногда это стоимость процесса, который защищает несколько миллионов выручки. Именно поэтому хорошая оптимизация начинается не с вопроса "где отрезать", а с понимания того, как устроена система и где действительно есть избыточность.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение