Три шага внедрения метода Белбина в работу команды

Иногда мы смотрим на команду и думаем: специалисты сильные, люди опытные, мотивация вроде есть - а результата всё равно не хватает. И тогда кажется, что проблема в сотрудниках, дисциплине или контроле. Но часто сбой глубже: команда не сбалансирована по ролям, и именно поэтому она буксует на этапе реализации.

Популярное по теме

Три шага внедрения метода Белбина в работу команды

67

1

Посмотреть чек-лист

Метод Белбина помогает увидеть команду не только через должности и компетенции, но еще и через то, как сотрудники ведут себя в совместной работе: кто генерирует идеи, кто двигает процесс, кто прогнозирует риски, кто удерживает взаимодействие, а кто доводит до конца. И вот здесь для многих руководителей начинается самое интересное: оказывается, у нас не «ленивые сотрудники» и не «саботаж», а вполне конкретный ролевой дефицит.

Три шага внедрения метода в работу команды:

1. Начинать нужно с диагностики. Обычно используются три источника: самооценка, наблюдение руководителя и обратная связь коллег. Именно в этом сочетании появляется более честная картина: кем человек себя считает, как он реально ведёт себя в команде и как его видят другие. А можно сделать еще сильнее, провести диагностику с использованием теста, который покажет доминирующую роль и второстепенную, которую можно и нужно развивать. В одной команде сотрудник может закрывать до 3х командных ролей, это очень хорошая новость для небольших команд

2. После этого мы составляем карту команды. И вот тут часто наступает момент управленческого прозрения. Мы вдруг видим, что проблема не в том, что «компетенций не хватает» а в том, что у нас, например, нет Аналитика, Исследователя ресурсов или Доводчика. А значит, команда закономерно теряет риски, возможности или финальный результат.

3. Что делать после диагностики. Приходит сложный этап перестроить работу команды с учётом её реального состава. Модель Белбина полезна тем что мы не пытаемся сделать из сотрудника идеального, а мы можем управлять сильными сторонами и ограничениями тех, кто уже есть.

Еще несколько полезных действий:

- Перераспределяем задачи под сильные роли людей;

- Ищем вторичные роли, которые сотрудник может брать на себя в нужных проектах и при необходимости развиваем их.

- Компенсируем дефицит ролей через регламенты, фасилитацию, новые ритуалы взаимодействия или привлечение провайдеров.

Например, если в команде нет ярко выраженного Координатора, эту функцию может осознанно взять на себя руководитель. Если не хватает Аналитика, полезно внедрить этап оценки рисков перед запуском проектов. Если нет Доводчика, нельзя просто надеяться на «ответственность сотрудников» - нужно вводить контрольные точки, критерии завершения и финальную проверку качества

Когда мы начинаем работать с ролями осознанно, меняется не только результат, но и сама атмосфера в команде. Кроме того, у руководителя уходит ощущение, что всё приходится тащить на себе. Когда роли становятся видимыми, легче понять, кого усиливать, где ставить ограничения и какие процессы команде реально нужны и тогда управление перестаёт быть бесконечным тушением пожаров.