Как трансформировать HR под продуктовые команды в цифровой компании

Все большее количество компаний сейчас приходят к пониманию того, что для успешного развития в новой цифровой реальности нужно меняться. И меняться нужно во всем: в процессах, технологиях, продуктах, в т.ч. и в HR.

Любые изменения - это про мировоззрение, ценности и принципы.
Какова же может быть роль HR в этом процессе?

Трансформация (продуктовая, сервисная, цифровая) компаний - это вызов, который принимает управленческая команда для достижения новых вершин или для предотвращения внешних угроз. К ней прибегают, когда старые способы работы не приводят к желаемым результатам.

Возникает резонный вопрос, а нужна ли трансформация самого HR?
Как он может помочь бизнесу перейти из нынешнего состояния к более конкурентному в мире новых моделей работы? Как он может создать бОльшую ценность для бизнеса в постоянно меняющихся условиях?  

Любая трансформация обычно затрагивает значительную часть структуры и подсистем организации. Внедрение новых методологий управления на все уровни компании априори требует активного волечения, а местами, и лидерства со стороны HR. Чтобы минимизировать риски, достигнуть цель и не потерять то ценное и хорошее, что уже есть и работает, необходимо применение комплексного, системного подхода.

Для тех, кто пойдет в эту историю и планирует перестроить внутренний HR под потребности бизнеса, я хотела бы предложить посмотреть на этот процесс под следующим углом:

1. Изменения во всей системе - неизбежны
2. Цифровая компания будет требовать нестандартных решений
3. Важен фокус на Цели трансформации

Ниже я хочу поделиться своим опытом запуска проекта HR трансформации в одной из fintech компаний. 

Ключевая проблема для бизнеса:
1. Непрозрачность пересечения функциональной/продуктовой и административной организационной структур
2. Контроль и управление персоналом ограничены

Ключевые принципы трансформации:
1. Продуктовая структура является гибкой и задает вектор в управлении персоналом с т.з. эффективности, мотивации и т.д.
2. Административная структура сохранена для реализации критичных HR-процессов

Через какие действия идет реализация поставленной цели:
1. Перестроить институт HR бизнес-партнеров под продуктовые команды (у каждой продуктовой команды свой HR бизнес-партнер, независисмо от линейной организационной структуры компании) 
2. Создать единый источник данных состава продуктовых команд, который будет интегрирован с HR-системами, либо будет являться их частью
3. Определить единые правила и ответственных для своевременного обновления данных
4. Проработать визуализацию данных для качественного управления командами
5. Разработать матрицы HR-полномочий для продуктовых команд. Матрица является основой для автоматизации HR-процессов
6. Производить расчет и контроль HR-метрик в разрезе команд (укомплектованность, текучесть, эффективность, удовлетворенность и т.д.) 

И в качестве завершающей мысли, я хотела бы поделиться ключевыми lessons learned по итогам запущенного проекта HR-трансформации:
1. Институт HRBP - играет ключевую роль в трансформации HR под цели бизнеса
2. Важно проведение регулярных встреч рабочей группы с участием бизнеса, IT, HR
3. Функциональная структура продуктовых команд НЕ равна линейной организационной структуре
4. Важно наличие единого источника данных и его своевременное обновление
5. Гибкость - залог успеха. Изменения могут занять больше времени, чем говорит первоначальная оценка.

Начало положено - вперед!

Надеюсь, мой опыт позволит вам осознанно «прожить» внутреннюю трансформацию компании, HR и прийти к поставленной цели.