Сценарии как выход из стратегического тупика. Три важных принципа, о которых мало кто знает.

Сегодня много говорят и пишут о том, что компании среднего бизнеса оказались в «стратегическом тупике». С одной стороны – наступает момент, когда новая стратегия очевидно необходима по целому ряду факторов. С другой – предельная неопределенность никуда не делась, а в каких-то секторах продолжает нарастать. То есть работавшая ранее в большинстве ситуаций формула «будущее как продолжение прошлого», скорее всего, не сработает. Выходом может стать переход от линейного подхода в разработке стратегии к сценарному. Но, как в любом системном переходе, в нем есть масса скрытых нюансов, которые могут серьезно усложнить и без того критически непростую ситуацию. Поскольку мой опыт модератора сценарного бизнес-моделирования начал формироваться еще до больших потрясений, а в период этих потрясений уточнялся и шлифовался – уверен, что сообществу HR-time он будет полезен. Это первая из статей о неочевидных принципах и «секретах» практики сценарного подхода к бизнес-стратегии.

Прошедший год - по вполне объективным причинам - большинство управленческих команд провели в состоянии «слепого лося, бегущего через горящий лес». Сейчас «лес» все еще «горит», но для тех, кто сумел удержать компанию в момент максимальной неопределенности наступает следующий этап – выбор новой стратегии. Здесь необходимо понимать две вещи: во-первых, этот выбор так или иначе происходит именно в данный момент. Если актуальный план компании – продолжать отслеживать динамику происходящего в ее секторе рынка и ситуативно выбирать способы реагирования – это означает, что компания уже, по сути, выбрала реактивную стратегию. С каждым месяцем зависимость от внешних факторов будет нарастать, а вероятность вернуть полный контроль, когда (если) ситуация станет более благоприятной – снижаться.

Во-вторых – любое состояние в какой-то момент становится привычным. Даже если топ-менеджеры компании сохранили запас эмоциональной прочности и способны еще какое-то время удерживать бизнес от «критических повреждений» напряжением воли – многие сотрудники уже считают происходящее новой нормой, связывая будущее компании с фрустрацией и отсутствием фокуса. Если компания не предлагает им хоть какую-то точку опоры – они будут опираться на то, что придумают себе сами. Что это будет – предсказать абсолютно невозможно.

Наше сегодня — это не очередное испытание кризисом, который когда-нибудь закончится. Оперировать абстрактной «неопределенностью» могут (пока еще) визионеры на зарплате. Остальным необходимо «через не могу» приступать к формированию долгосрочных планов, рассматривая как данность тот факт, что, опираясь на прошлый опыт, достоверно спрогнозировать, как будут развиваться события, больше не работает.

Информационное поле в качестве ответа на этот, в общем-то, очевидный, вызов, генерирует массу экспертного и «экспертного» контента, предлагающего бизнесу использовать для создания новой стратегии сценарный подход взамен ранее экстраполяционного. При этом эксперты, осваивающие сценарные методы синхронно со своими потенциальными клиентами, то есть прямо сейчас и в экстренном порядке, часто упускают (еще чаще – неосознанно игнорируют как «несущественные») важные аспекты, имеющие определяющее значение в практике. Опираясь на свой опыт работы модератора сценарных форматов с командами, осуществлявшими «пересборку бизнеса на ходу» еще до того, как это стало вынужденной необходимостью, хочу поделиться знанием о трех неочевидных моментах, определяющих качество бизнес-сценариев как способа структурировать неопределенность.

Первый. Избегаем влияния «магии» цифр и названий. Если рекомендация по первоочередным действиям владельца или управленческой команды (будь то журналистский материал в деловом издании или презентация консультанта) содержит слова «создаем три сценария – оптимистичный, реалистичный и пессимистичный» – сразу закрывать окно браузера или заканчивать переговоры, может быть, преждевременно. Но ко всему, что будет сказано или написано далее безопаснее относиться с изрядной долей скепсиса. Почему? Не факт, что в случае вашей компании сценариев должно быть именно три. Число возможных сценариев зависит от количества ключевых метрик, которые по результатам анализа текущей ситуации в компании и на рынке будут выбраны в качестве опорных точек. Совсем другая математика. То есть использование цифры «три» без релевантной аргументации – в большинстве случаев свидетельство шаблонного подхода, а он для сценарного проектирования токсичен. Аналогично с названиями – тиражируемый из теории стандарт «оптимистичный / реалистичный / пессимистичный» (далее – «О-Р-П») категорически плох. Как минимум он лишает управленческую команду, которая будет принимать решения на основе разработанных сценариев, такого критически важного в нашем случае качества, как непредвзятость. Сторонники «пессимистичного» варианта автоматически определяются как «пессимисты» (с коннотацией «не молодцы»), а «реалистичного» - как «реалисты» (соответственно, «молодцы»). Однако, если этап разработки сценариев пройден качественно –оценка ролей и вклада участников идет совсем по другим критериям и параметрам. Реалисты, к примеру, могут быть определены как агенты стагнации, а пессимисты – как хранители ценности. Кроме того, модель «О-Р-П» практически исключает возможность оперировать таким принципиально важным и высокоэффективным в ситуации неопределенности инструментом, как «стратегическая ставка».

Пример как правильно: управленческая команда компании, выпускающей запасные части для специальной техники, после анализа исходного состояния определила для себя два возможных стратегических сценария – «производство» и «продажи». На чем предполагалось сконцентрировать ресурсы очевидно из названий. При дальнейшей проработке в режиме командной работы структура стратегии была дополнена, а в числе участников сессии оказался бывший моряк. В итоге сценариев стало три – «ледокол», «танкер» и «плавбаза». В первом ставка была сделана на интенсивное расширение присутствия в определенных сегментах рынка, во втором – на производство «по запросу», в третьем – на развитии действующих и создании новых партнерств.

Кстати. Образные названия сценариев не обязательное требование, но, если команде удастся их сформулировать – это хорошо и полезно. Будет значительно проще доносить ключевые смыслы новой стратегии до сотрудников, и это не единственный плюс.

Второй важный аспект, который необходимо учитывать при разработке сценарной стратегии – реальная, а не формальная, вариативность. Скажем, утверждение «Создаем три сценария: падение выручки на 10%, 20% и 50%» содержит, на самом деле, только один сценарий, «падение выручки», в трех вариантах развития. Три сценария – это когда за основу взяты три явно различимых элемента цепочки создания ценности. В приведенном выше «корабельном» примере это выручка от собственных продаж, объем производства или объем продаж через партнеров. Если взять аналогию с кино – в разных сценариях разные главные герои, а не один в разных костюмах. К тому же в приведенной в начале абзаца «экспертной» цитате есть еще одна системная ошибка - «якоря» на круглых цифрах. Сценарии, в отличие от линейной стратегии, чаще оперируют не фиксированными числами, а коридорами значений. Построение сценариев на «привычных» принципах жестко заданных показателей, особенно в круглых цифрах – не снижает, а повышает неопределенность. Это контринтуитивное утверждение, но это так. К примеру, мы сформировали сценарий на «30%», а в точке контроля имеем 28. Такая ситуация запускает «с нуля» процесс выработки локальных решений на уровне исполнителя, а также создает условия для искажения и потерь важной информации. Тогда как сценарный подход ровно это, в первую очередь, и старается предотвратить.

Ну, и третье, что определенно выдает дефицит практического опыта в сценарном подходе, это дисбаланс предлагаемой сценарной модели. Казалось бы, простой, незамысловатый и вполне рабочий метод – предложить клиенту очевидный выбор между реактивной (риск-ориентированной, «если – то») и проактивной (ориентированной на возможности, «для того, чтобы») стратегиями. Иногда даже с уточнением, что ни одна из них не может рассматриваться как «хорошая» или «плохая», они просто разные. Я сам так делал, когда только начинал работать в сценарных форматах. Однако реальность крайне редко предлагает нам простой и понятный выбор. Современная реальность – так вообще исчезающе редко. Разве что стартапам, да и то с оговорками. Хотя в сложившихся условиях даже давно действующий бизнес в какой-то мере стартап, поскольку рыночные условия и ресурсная база для всех существенно изменились.

Однако для компании, имеющей стратегически значимое прошлое, в условиях тотальной неопределенности нет иного выбора, кроме эволюции. Даже самые радикальные сценарии до определенного момента будут сохранять в себе какие-то элементы нынешней ситуации. Главный секрет хороших сценариев - сохраняется больше полезного и меньше неактуального. К тому же если все сигналы, которые фиксирует компания в сложившейся ситуации, указывают на угрозы – значит, компания фиксирует не все сигналы. Критически необходимо потратить время и интеллектуальный ресурс управленческой команды на то, чтобы определить факторы, которые могут сработать в плюс. В ситуации идеального шторма их мало, но они всегда есть. Само по себе смещение фокуса от того, что нам угрожеат к тому, что может создать нам новые возможности, предотвращает переход в состояние «туннельного зрения», в котором вообще с соотношением  «сигнал/шум» все печально.

Заключительное уточнение. Материал адресован, в первую очередь, тем, кто так или иначе уже пришел к идее целесообразности сценарного подхода к стратегии и успел познакомиться с основными принципами. Тем, для кого понятие «сценарное моделирование бизнеса» оказалось сегодня в той или иной мере новым – рекомендую книгу «Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией» Матса Линдгрена и Ханса Бандхольда. Далеко не все, что в ней изложено – даже те модели и техники, которые авторы позиционируют как прикладные – можно применить в актуальной российской практике без глубокой модернизации, но с задачей «корректировки мышления» она справляется отлично.

Еще один неплохой источник – описание методологии Rapid Foresight, опубликованное на сайте Агентства стратегических инициатив. Читать лучше в оригинале, а не в интерпретациях. Хотя сама по себе методика форсайта довольно сложна и по сути, и в реализации, и предназначена, главным образом, для больших компаний и групп влияния, отдельные техники и подходы из нее применимы в масштабах управленческих команд малого и среднего бизнеса. Чем я лично регулярно пользуюсь.

Также может быть полезной книга «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании» Святослава Бирюлина – первых изданий, то есть того времени, когда уважаемый  автор еще вдумчиво осмыслял объективную реальность, а не пытался предельно упростить ее под потребности «среднестатистической аудитории». По крайней мере в 2014 году, когда я работал операционным руководителем в индустрии деловых событий, и рынок на волне кризиса «просел» почти на треть – многие идеи и соображения из этой книги помогли мне на ходу пересобрать принципы работы и взаимодействие продуктовых команд так, что мы заработали там, где другие потеряли. Мы выполнили докризисный план по выручке, почти достигли установленной, опять же, до кризиса, прибыли и запустили новый В2В продукт, существенно потеснив лидера в нише, что без поддержки кризиса представлялось абсолютной утопией. Именно тогда – с вопроса «что позволило нам сделать то, что другие считали невозможным?» начался мой путь в сложный, но интересный мир сценарных стратегий, в который я приглашаю и вас.

Следующий материал будет о лидерах и руководителях в ракурсе сценарного подхода.