После стратегической сессии команда воодушевлена, задачи распределены, файл с решениями сохранён. Через полгода в компании всё как было. Разбираем, что должно происходить, чтобы стратегия стала не документом, а реальностью.
Стратегические сессии стали привычной частью управленческого календаря. 2 дня, приглашённый фасилитатор, флипчарты, мозговой штурм, красивое итоговое голосование, финальная фотография команды.
Через 3 месяца я обычно спрашиваю собственника: «А что реально изменилось после сессии?» И часто слышу примерно одно и то же. «Ну, мы решили открыть направление N - но пока не запустили». «Договорились ввести показатель X - но пока считаем как раньше». «Обсудили новую структуру - но реорганизацию отложили».
Стратегия осталась презентацией. Бизнес продолжает работать как работал. И это не потому, что команда плохая или фасилитатор слабый. Это потому, что после сессии не появилось того, что должно было появиться.
Ниже представлены 5 признаков, по которым я обычно и определяю, случилась стратегия или нет.
Первое, что должно произойти после сессии, это перераспределение зон ответственности. Если стратегия действительно новая, старая структура почти никогда её не выдерживает.
Появляется новое направление, значит должен появиться человек, который отвечает за него полностью. Не «мы все за это отвечаем». Не «это ведёт коммерческий директор в свободное время». А отдельный руководитель или, как минимум, выделенная зона ответственности с показателями.
Если через месяц после сессии структура ответственности не изменилась ни в одной точке, значит стратегия не запущена. Она осталась разговором.
Показательный пример: на сессии решают, что компания фокусируется на удержании клиентов, а не только на привлечении новых. Логичным следствием должно быть появление отдельной роли или хотя бы выделенной зоны ответственности за удержание - с конкретным человеком, который отвечает именно за этот результат. Если через месяц все продолжают заниматься и привлечением, и удержанием одновременно, без разделения приоритетов, стратегическое решение осталось на бумаге.
Стратегия это про то, где компания хочет быть через 1–3 года. Значит, должны появиться показатели, которых раньше не было в отчётности.
Собираетесь развивать новую клиентскую базу, тогда должен появиться показатель по её росту. Хотите увеличить долю повторных продаж, при этом должен появиться отдельный трекинг. Переходите на новую бизнес-модель, то должны появиться показатели, которые эту модель отражают.
Если через 2 месяца после сессии в вашей еженедельной отчётности всё те же показатели, что и раньше - стратегия не работает. Вы измеряете старую компанию, а строите вроде бы новую. Это несовместимо.
Более того, старые показатели естественным образом тянут решения в старую сторону. Если бонусы, обсуждения на планёрках, приоритеты недели строятся вокруг прежних метрик - команда будет двигаться туда, куда указывает измерение. Не туда, куда указывает презентация.
Компания живёт не заявлениями, а календарём. Если стратегия действительно новая, регулярные встречи должны выглядеть иначе.
Появилось новое направление, значит должна появиться встреча по нему. Не раз в квартал. Регулярная, с одинаковой периодичностью, с фиксированным составом. С отчётностью, которая по ней ведётся.
Если через месяц после сессии календарь первых лиц не поменялся ни на одну регулярную встречу: стратегия не начала жить. Она осталась в файле.
Календарь самый честный показатель приоритетов. Что попадает в него каждую неделю, то и получает внимание. Всё остальное - риторика.
Стратегия всегда конкурирует за 3 ресурса: деньги, время первых лиц и внимание сильных сотрудников. Если ни один из этих ресурсов после сессии не перераспределён, значит, компания на деле не решила ничего.
Собираетесь развивать новое направление - сколько денег в бюджете под него выделено уже в этом квартале? Хотите усилить продажи - сколько времени первого лица теперь еженедельно уходит на этот блок? Планируете новый продукт - кто из сильных сотрудников выделен под него полностью?
Если ответы «пока не решили», «в следующем квартале», «когда найдём человека», то стратегия не запущена. Она подождёт.
Здесь важна честность с собой. Разговор «мы будем развивать это, как только освободится Иван» это не про приоритет. Это надежда, что когда-нибудь появится ресурс. Реальный приоритет - это когда под задачу выделяется конкретный человек, конкретное время и конкретные деньги уже сейчас.
Простая проверка через 1 месяц после сессии. Возьмите 3–5 ключевых сотрудников и попросите их отдельно, не вместе, за 3 предложения объяснить, куда идёт компания.
Если версии сходятся, тогда стратегия жива. Если версии расходятся, если один говорит про масштабирование, другой про качество, третий про новую нишу - команда не работает по одной картине. Каждый делает то, что считал правильным до сессии.
Стратегия проваливается не тогда, когда её не приняли. А тогда, когда её каждый понимает по-своему. И тогда вроде бы все «работают на общее», но результаты этой работы не складываются в одно движение.
Собственник компании из сферы услуг обратился ко мне с запросом на подбор коммерческого директора. В процессе разговора он упомянул, что за последние 8 месяцев провёл 2 стратегические сессии. Обе - «отличные», обе с приглашённым фасилитатором. И обе «в итоге ни к чему не привели».
Мы стали разбираться. Выяснилось, что после первой сессии договорились запустить новый сегмент. Ответственного назначили, им стал сам собственник, «потому что пока некому». Показатели не ввели, потому что «сначала посмотрим, как пойдёт». Календарь не поменяли, потому что «и так все загружены».
Через полгода стало ясно, что новый сегмент не движется. Провели вторую сессию, чтобы «перезапустить». Те же решения, тот же ответственный, та же пустота в структуре.
Наш разговор закончился не подбором коммерческого директора. Он закончился разговором про то, что до найма нужно сделать 2 вещи: выделить в структуре зону под новый сегмент и назначить показатели, по которым она измеряется. Иначе кандидат придёт в ту же неопределённость, что и все предыдущие решения. И через полгода компания будет искать четвёртого коммерческого директора с тем же результатом.
Здесь стоит отдельно сказать про роль внешнего фасилитатора, потому что на него часто перекладывают ответственность за судьбу решений после сессии.
Хороший фасилитатор помогает команде выработать решения, структурировать обсуждение, снять конфликты интересов в моменте дискуссии. Но фасилитатор физически не может обеспечить, что после сессии появится новая структура, новые показатели и новый календарь. Это не его зона ответственности, и не его инструменты.
Когда собственник во второй раз приглашает того же фасилитатора «перезапустить» стратегию, которая не заработала после первой сессии, это обычно означает подмену задачи. Реальная проблема не в качестве обсуждения - оно, скорее всего, было хорошим. Проблема в том, что происходило после, а это уже зона ответственности первого лица компании, а не приглашённого специалиста.
Хороший фасилитатор в конце сессии обычно и сам задаёт эти вопросы: кто берёт на себя перераспределение зон ответственности, кто вводит новые показатели, кто меняет календарь. Если на эти вопросы не находится конкретных ответственных с конкретными сроками, сессия, скорее всего, не даст результата. Независимо от того, насколько ярким было обсуждение.
Есть простой чек-лист, по которому можно проверить, реально ли работает стратегия, принятая на сессии.
В календаре первых лиц через месяц после сессии должны появиться: новая регулярная встреча по каждому крупному стратегическому направлению, ежемесячный разбор новых показателей (введённых именно под стратегию), еженедельная сверка по 2–3 ключевым инициативам, ежеквартальный пересмотр - работает ли то, что запустили.
Если ничего из этого не появилось, никакой сессии не было. Была встреча.
Прежде чем планировать следующую сессию, честно ответьте на 3 вопроса по итогам предыдущей:
Если по всем 3 пунктам ответ «ничего», значит новая сессия ничего не даст. Проблема не в том, что вы плохо генерируете решения. Проблема в том, что решения не превращаются в структуру.
И здесь фасилитатор не поможет. Это уже работа первого лица.
Полезная практика - вести простой список из 3–5 стратегических решений после каждой сессии и возвращаться к нему через 1, 3 и 6 месяцев с одним вопросом: что конкретно изменилось в структуре, показателях и календаре по каждому пункту. Если ответ регулярно оказывается «пока ничего», проблема не в стратегии и не в команде. Проблема в том, что решения не проходят путь от идеи до структуры.
Сколько стратегических сессий за последние 2 года прошло у вас - и сколько из принятых на них решений реально изменили что-то в еженедельной работе компании? Если разрыв большой, вы теперь знаете, о чём стоит подумать до следующей сессии, а не после.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение