Стратегия или анатомия кризиса? Как спасти компанию от хаоса и бесконечной борьбы за выживание

В моей практике был случай, словно иллюстрация к учебнику по антикризисному управлению. Компания, просуществовав пять лет, из года в год барахталась в пучине кассовых разрывов, хороня миллионы в убытках. Собственник, устав от бесконечной борьбы за выживание, был готов отправить Генерального директора в отставку, но дал ему последний шанс. И тот воспользовался им… весьма своеобразно. Он решил, как говорится, "сыграть на скрипке, пока топор не опустился", – организовал стратегическую сессию. Пригласил столичную "звезду" модерации, собрал топ-менеджеров, даже кейтеринг заказал – пир во время чумы, не иначе. Меня пригласили в качестве наблюдателя, чтобы я "погрузилась в атмосферу". Не стану утомлять деталями, но финал первого дня был подобен взрыву: сорванные голоса, едва не дошло до рукоприкладства, а команда была демотивирована окончательно. Профессионалы, интеллигенты, люди с высшим образованием – и такой нервный срыв! О целях, проектах, планах развития никто уже и не вспоминал.

Почему так вышло? Причин было несколько.

Во-первых, руководители жили в режиме беспрестанного "тушения пожаров", даже в выходные не выпуская из рук рабочие вопросы. И тут им предлагают потратить субботу и воскресенье на "стратегию"! Энтузиазма это, мягко говоря, не вызвало.

Во-вторых, в компании отсутствовал управленческий учет как таковой. Все знали, что "денег нет совсем", но сколько конкретно и почему – оставалось за кадром.

В-третьих, каждый чувствовал, что процессы неэффективны, но никто не понимал, в чем корень проблемы и как ее решить.

Да, сессия была необходима, но не стратегическая. Нужен был аудит всего бизнеса от финансов до ключевых процессов, глубокая диагностика, план реанимации, а им предложили строить замки без фундамента, мечтать о мировом господстве. Я бы тоже возмутилась.

Итак, в чем же принципиальное отличие между разбором бизнеса и стратегической сессией?

Разбор – это всесторонняя экспертиза текущего состояния бизнеса. Его цель – выявить "протечки", "узкие места", слабые звенья в бизнес-процессах и разработать план по их устранению. Это как комплексное обследование организма, только для компании. Проекты и задачи, возникающие в результате разбора, направлены на поддержание и оздоровление процессов здесь и сейчас. Приоритеты, которые присваиваются проектам выставляются из принципа необходимости чтобы выжить, а не масштабирования и роста. Какой смысл масштабировать хаос и минус в кассе?

Стратегическая сессия, напротив, ориентирована на разработку долгосрочного плана развития и достижение амбициозных целей. В ходе такой сессии компания определяет свое будущее, формулирует миссию и видение, ставит цели и разрабатывает конкретные шаги для их достижения. Это уже не чек-ап, а индивидуальная программа тренировок для покорения новых вершин. Как правило, стратегическая сессия эффективна, когда бизнес стабилен, в ключевых процессах нет системных сбоев, и компания готова к серьезным нагрузкам. Отделы и сотрудники, помимо решения оперативных задач, могут реализовывать долгосрочные проекты. Да, компания может на этот момент заходить в кризис, но этот кризис не касается внутренней системы, он как правило вызван жизненным циклом, внешними обстоятельствами в рынке, необходимостью пересборки бизнес-модели.

Сходство лишь одно: и там, и там мы определяем желаемую "точку Б" и текущую "точку А". Но в первом случае это делается для того, чтобы определить зоны, требующие немедленной "зачистки", чтобы избежать краха и выжить. Для успешной стратегической сессии необходимо, чтобы базовый этап систематизации был пройден, и имелись ресурсы для роста. Важно не перепутать последовательность.

Продолжая повествование, скажу: я взялась за этот проект, за два года была проведена большая работа. Позднее мы провели стратегическую сессию, но чудес не бывает, бывает ежедневная осознанная работа. Как говорится, "система и труд все перетрут".

1. Мы начали с фундамента – анализа отправной точки и финансовой ситуации. Скрупулезно собирали отчеты, разработали детальный БДР (бюджет доходов и расходов) закрепили ответственность за его исполнение.
2. Усилили команду, наняли недостающих и повысили квалификацию действующих сотрудников.
3. Внедрили прозрачную отчетность и систему регулярного менеджмента, приходить на встречи и планерки без цифрового понимания ситуации стало не принято и стыдно.
4. Описали и оптимизировали ключевые процессы производства и продаж.
5. Пересмотрели маркетинговую стратегию и бюджет.

Первый год стал годом выживания: нам удалось выйти в ноль и избежать кассового разрыва. И главное – мы осознали, где находимся, и только тогда команда оказалась готова смотреть в будущее.

Стратегическая сессия проходила в атмосфере жарких, но конструктивных дискуссий. Это было обсуждение сильных гипотез, подкрепленных цифрами, постановка понятных и достижимых целей (пока что на год), разработка прозрачной мотивации за их достижение.

Миссия и ценности рождались из глубины души команды, это были не вымученные, социально одобряемые фразы, а искренний вклад каждого участника.

Скептики, конечно, тоже были, они важны на таких встречах, так как видят риски и приземляют чрезмерные амбиции. В результате пришли к единому мнению, а самые сомневающиеся пообещали станцевать "Танец маленьких лебедей", если мы достигнем целевых показателей по чистой прибыли.

В результате стратегической сессии мы получили не просто план:

• корпоративный кодекс,

• заряженную команду,

• четкие целевые показатели,

• конкретные планы и задачи с ответственными за их выполнение и сроками.

И в тот год мы не просто достигли, а перевыполнили план, так что следующая стратегическая сессия началась под звуки грациозного танца победителей.

Истина такова, танцует танец победителя тот, кто сначала снимет розовые очки, засучит рукава и разгребет хаос, писать стратегии нужно в порядке, а порядок начинается с разбора хаоса...