Системный проектный коучинг

Компании прорабатывают все больше задач в проектах, чтобы иметь возможность быстро и гибко реагировать на вызовы рынка. Таким образом, способность правильно создавать проекты и управлять ими становится решающим фактором успеха.

Однако практика показывает, что во многих компаниях уже существуют расходящиеся представления о том, что такое проект на самом деле. В компаниях, например, часто можно обнаружить, что каждая специальная задача, которую несколько сотрудников выполняют вместе, называется проектом, независимо от ее сложности и значимости для успеха компании.
 

Компании прорабатывают все больше задач в проектах, чтобы иметь возможность быстро и гибко реагировать на вызовы рынка. Таким образом, способность правильно создавать проекты и управлять ими становится решающим фактором успеха.

Однако практика показывает, что во многих компаниях уже существуют расходящиеся представления о том, что такое проект на самом деле. В компаниях, например, часто можно обнаружить, что каждая специальная задача, которую несколько сотрудников выполняют вместе, называется проектом, независимо от ее сложности и значимости для успеха компании.

Еще одна слабость заключается в том, что во многих компаниях отсутствуют подходящие структуры управления проектами. Это означает, что не определены ни необходимые роли, ни необходимые комитеты для функционирования управления проектами. Кроме того, отсутствует руководство по управлению проектами, содержащее положения, применимые к планированию и реализации проектов в компании.

Руководители проектов также часто недостаточно квалифицированы. Потому что многие компании недооценивают, насколько высоки профессиональные, личные и коммуникативные требования к менеджерам проектов, особенно в стратегических проектах, которые охватывают отделы, места или даже компании, с помощью которых должен быть обеспечен среднесрочный и долгосрочный успех компании. В этих проектах менеджеры проектов в основном являются «проектными предпринимателями» — настолько велика их ответственность.

Поддержите руководителей проектов

Поэтому для таких проектов важно поддерживать менеджера проекта и команду проекта с помощью коучинга, особенно в компаниях, у которых еще мало опыта работы со сложными стратегическими проектами. Такой проектный коучинг должен делать две вещи:

Предоставление экспертной консультации по клиентской системе. Это означает, что коуч проекта должен предоставить или передать необходимые ноу-хау, например, в области управления проектами, тем, кто участвует в проекте.
Сопровождать клиентскую систему в проектной работе и поддерживать их в разработке (новых) решений. Это означает, что проектный коуч должен быть доступен для тех, кто участвует в проекте, как источник обратной связи и импульсов, и посредством своего вмешательства открывать новые перспективы и показывать перспективы для действий.
Кроме того, проектный коучинг также служит для формирования необходимых навыков у участников проекта и необходимых структур в компании, чтобы иметь возможность инициировать и обрабатывать такие же сложные проекты без внешней поддержки в будущем.

Рассматривайте и учитывайте взаимодействия

В проектном коучинге компании всегда рассматриваются как социальные взаимодействующие системы. Среда проекта и взаимодействия в системе предпринимателей включены в рассмотрение. Вмешательства выбираются соответствующим образом. Это означает, что при планировании процедуры учитывается, в том числе, следующее:

Какие цели компания хочет достичь с помощью проекта?

Помимо тех, кто непосредственно участвует в проекте, какой предыдущий опыт есть у организации в таких проектах?
Какие еще проекты или процессы изменений выполняются в компании?
Какой реакции можно ожидать от тех, кто прямо или косвенно затронут в ходе проекта?
Коуч проекта сознательно позволяет тем, кто участвует в проекте, делиться своими специальными знаниями, потому что речь идет также об обучении их управлению проектами. Тем не менее, проектный коуч всегда несет ответственность только за консультации и процесс поддержки, а не за содержательные результаты работы над проектом. Участники проекта несут ответственность за это в своих различных ролях и функциях. Потому что только совместно разрабатывая решения, они развивают приверженность, гарантирующую долгосрочный успех.

В системном коучинге сам проект также понимается как социальная (под)система со следующими четырьмя столпами: цели проекта, культура проекта, необходимые навыки и (проектная) структура. Какие методы вмешательства используются в проектном коучинге, зависит от того, какая из четырех упомянутых областей нуждается в развитии. Например, обучение (управлению проектами) может сыграть важную роль в коучинге, когда существует дефицит знаний. В других проектах основное внимание может быть уделено организационному развитию или мерам по управлению изменениями, если есть недостатки на структурном или культурном уровне.

Выбор методов проектного коучинга

Методы организационного развития:

Инструменты диагностики и анализа для определения текущего положения и прояснения ситуации

Индивидуальные или групповые интервью
Анализ документов
Наблюдение за рабочими сессиями
анкеты
Вовлечение заинтересованных сторон, то есть людей, затронутых изменением, и вовлечение высшего руководства

стартовые семинары
Модерируемые и документированные процессы принятия решений
культурная работа

развитие команды
развитие лидерских качеств
Межличностное общение
Решение конфликта
планирование коммуникаций

прозрачность решений
Рефлексия промежуточных результатов

обеспечение устойчивости

пилотирование
Коучинг внедрения
целевые соглашения
оценка

Методы обучения:

Интерактивные методы, способствующие переносу, такие как ориентированное на опыт обучение и сильный практический акцент в групповой работе.
Управление проектами и мягкие навыки

Методы управления проектами 

Определение цели проекта
Определение структуры проекта (роли, организация, процессы, вехи, отчетность)
Внедрение подходящих инструментов управления проектами
Внедрение структуры документации
Примеры проблем, связанных с проектным коучингом

Разработать и четко определить цели проекта
управление заинтересованными сторонами
Сложность карты: планируйте и контролируйте структуры и графики проекта, затраты и ресурсы проекта.
управлять рисками проекта
Планирование коммуникаций по проекту и разработка отчетности
Работа с сопротивлением и эмоциями (например: как мне завоевать расположение менеджеров членов моей проектной команды? 
 
Процесс коучинга проекта

Проектный коучинг всегда начинается с анализа текущей ситуации. Это означает, что проводится инвентаризация с участием соответствующих участников (например, руководителей проектов, руководителей программ, специалистов по персоналу, руководителей отделов, опытных членов проектной группы) и проводится SWOT-анализ. Это можно сделать с помощью телефонных интервью, если время, необходимое для вовлеченных лиц, должно быть сведено к минимуму. Однако, как правило, проводится семинар продолжительностью несколько часов. Это имеет то преимущество, что чувство единения и, следовательно, приверженность укрепляются на ранней стадии.

На следующем этапе определяются цели проектного коучинга. Это делается посредством структурированного опроса ключевых заинтересованных сторон, как бы они описали идеальное или желаемое состояние. Путем сравнения результатов с текущей ситуацией определяются слабые места, для которых затем определяется план вмешательства. Определение целей и мер должно происходить в личной беседе, чтобы внести ясность и избежать различных ожиданий. Затем на основе определенных мер делается первоначальная оценка усилий. Кроме того, определяются критерии качества и определяется бюджет. Процесс коучинга проекта может длиться от месяца до года.

После заключения договора реализуются согласованные мероприятия. Коуч проекта теперь находится на месте с клиентом через регулярные промежутки времени, чтобы проводить коучинговые обсуждения, модерировать сессии, проводить обучение, создавать структуры документации, знакомить с инструментами и многое другое - в зависимости от того, что требует ситуация клиента.

На этапе реализации проводятся регулярные обзорные встречи с клиентами коучинга проекта. Они проверяют, были ли достигнуты промежуточные цели и соблюдены ли критерии качества. При необходимости будут внесены коррективы в курс. Эти обзорные встречи запланированы в процессе коучинга с самого начала.

После завершения мероприятий следует этап оценки и передачи. Для передачи заключаются договоры для самостоятельной реализации. Отныне задачей целевой организации является контроль за выполнением договоренностей. При оценке также отражаются события последних нескольких недель или месяцев: «Что получилось хорошо, что не очень?», «Что мы будем делать по-другому в следующем проекте?». Взаимная обратная связь завершает коучинг проекта. Обратная связь от клиента и клиента получает не только клиент, например, менеджер проекта, но и проектный коуч, благодаря чему в целевой системе и системе коучинга могут произойти положительные изменения.

Вывод

Благодаря системному проектному коучингу даже в компаниях с небольшим проектным опытом сложные проекты могут привести к успеху. Кроме того, навыки управления проектом тех, кто участвует в проекте, могут быть повышены.

Насколько успешным будет проектный коучинг, во многом зависит от того, найдет ли коуч правильный баланс между консультациями специалистов и поддержкой процесса. Он всегда должен сохранять нейтральную точку зрения в своей работе и не должен позволять себе заниматься вопросами, связанными с проектом, или даже брать на себя ответственность за содержание. Ценя всех, кто участвует в проекте, он должен преуспеть в распознавании тупиковых паттернов в сотрудничестве тех, кто вовлечен, и в поощрении их к принятию новых взглядов и моделей поведения.