Люди часто сопротивляются изменениям, такова наша природа. 98% людей на планете нацелены на сохранение привычного образа жизни, хотят стабильности. Изменения же, пусть и к лучшему, расшатывают стабильность системы, выводят человека из "зоны комфорта".
Кто-то в изменениях видит возможности для карьерного и профессионального роста, а кто-то угрозу (утпотеря статуса и авторитеа, необходимость переучиваться и страх не справиться с новыми требованиями).
Если вы планируете изменения в организации - будьте готовы к сопротивлению со стороны сотрудников. Причем не важно, ведут ли изменения к очевидному улучшению, являются масштабными или затрагивают лишь отдельный элемент в бизнес-процессе - СОПРОТИВЛЕНИЕ НЕ ИЗБЕЖНО!
В этом материале я делюсь методыами преодоления сопротивления изменениям, которые разработали американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер.
Главная цель – ликвидировать слухи, которые неизбежно сопровождают процесс проведения изменений в организации, особенно – на начальных стадиях.
Согласно статистике, всегда есть три группы сотрудников:
Для успеха изменений важно склонить на свою сторону именно третью, наибольшую по численности, группу сотрудников. А это можно сделать, вовлекая их лично в процесс изменений как активных участников.
Привлечение сотрудников к принятию решений, разработке плана внедрения изменений позвляет сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно высказать свое мнение и критику относительно изменений, поделиться тем, какие проблемы и угрозы для организации эти изменения могут создать.
В большинстве случаев сотрудники организации испытывают тревогу в связи с предстоящими изменениями, психологически дискомфортное состояние неопределенности будущего. Поэтому помощь и поддержка людей в этот трудный период – важна!
Поддержка может быть эмоциональной. Руководитель может проводить индивидуальные встречи с сотрудниками, выслушивать их опасения, помогать справиться со страхами и обрести уверенность, что сотрудник впишется в новые условия. Кроме того, поддержка сотрудников мжет выражаться в проведении обучения, повышении их квалификации.
Да, для успеха изменений организация может идти на переговоры с сотрудниками, определять приемлемые для всех варианты проведения изменений. Особенно, если речь идет о ключевых специалистах организации, которых не хочется потерять. Пример такого соглашения – предоставление сотруднику права вето на отдельные решения организации.
Иногда такой подход называют Кооптация. Он предполагает действовать «хитростью».
Например – включить в рабочую группу изменений отдельных сотрудников - не для дела, а для вида. Формально, чтобы не мешали изменениям.
Как Вам такой вариант?
Подход в духе: «Все, кто не согласен, будут уволены!». Да, такое тоже бывает.
Стратегии #5 и #6 считаются деструктивными. Несмотря на то, что они могут иметь хороший эффект в краткосрочной перспективе, в долгосрочной они действуют разрушительно для организации.
Конструктивными являются первые четыре стратегии:
Они эффективны, не наносят вред организации и имеют долгосрочный эффект.
*Источник: Дж.Коттер, Л.Шлезингер, 1979
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение