Шесть стратегий снижения сопротивления изменениям

Люди часто сопротивляются изменениям, такова наша природа. 98% людей на планете нацелены на сохранение привычного образа жизни, хотят стабильности. Изменения же, пусть и к лучшему, расшатывают стабильность системы, выводят человека из "зоны комфорта".

Кто-то в изменениях видит возможности для карьерного и профессионального роста, а кто-то угрозу (утпотеря статуса и авторитеа, необходимость переучиваться и страх не справиться с новыми требованиями).

Если вы планируете изменения в организации - будьте готовы к сопротивлению со стороны сотрудников. Причем не важно, ведут ли изменения к очевидному улучшению, являются масштабными или затрагивают лишь отдельный элемент в бизнес-процессе - СОПРОТИВЛЕНИЕ НЕ ИЗБЕЖНО! 

В этом материале я делюсь методыами преодоления сопротивления изменениям, которые разработали американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер.

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

#1. Информирование и обучение (Education& Communication).

Главная цель – ликвидировать слухи, которые неизбежно сопровождают процесс проведения изменений в организации, особенно – на начальных стадиях.

#2. Участие и вовлеченность (Participation& Involving).

Согласно статистике, всегда есть три группы сотрудников:

• Первая группа (небольшая) открыто и с явным энтузиазмом поддерживает изменения,
• Вторая (также небольшая) – на другом полюсе, настроена крайне негативно.
• Третья группа, причем - самая большая, относится к изменениям нейтрально.

Для успеха изменений важно склонить на свою сторону именно третью, наибольшую по численности, группу сотрудников. А это можно сделать, вовлекая их лично в процесс изменений как активных участников.  

Привлечение сотрудников к принятию решений, разработке плана внедрения изменений позвляет сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно высказать свое мнение и критику относительно изменений, поделиться тем, какие проблемы и угрозы для организации эти изменения могут создать.

#3. Помощь и поддержка (Facilitation & Support).

В большинстве случаев сотрудники организации испытывают тревогу в связи с предстоящими изменениями, психологически дискомфортное состояние неопределенности будущего. Поэтому помощь и поддержка людей в этот трудный период – важна!

Поддержка может быть эмоциональной. Руководитель может проводить индивидуальные встречи с сотрудниками, выслушивать их опасения, помогать справиться со страхами и обрести уверенность, что сотрудник впишется в новые условия. Кроме того, поддержка сотрудников мжет выражаться в проведении обучения, повышении их квалификации.
   

#4. Переговоры и соглашения (Negotiation& Agreement).

Да, для успеха изменений организация может идти на переговоры с сотрудниками, определять приемлемые для всех варианты проведения изменений. Особенно, если речь идет о ключевых специалистах организации, которых не хочется потерять. Пример такого соглашения – предоставление сотруднику права вето на отдельные решения организации.

#5. Манипулирование и преувеличение роли  (Manipulation& Co-optation).

Иногда такой подход называют Кооптация. Он предполагает действовать «хитростью».

Например – включить в рабочую группу изменений отдельных сотрудников - не для дела, а для вида. Формально, чтобы не мешали изменениям.

Как Вам такой вариант?

#6. Явное или неявное принуждение (Explicit& implicitCoercion).

Подход в духе: «Все, кто не согласен, будут уволены!». Да, такое тоже бывает.

Стратегии #5  и #6 считаются деструктивными. Несмотря на то, что они могут иметь хороший эффект в краткосрочной перспективе, в долгосрочной они действуют разрушительно для организации.

Конструктивными являются первые четыре стратегии:

• Информирование и обучение,
• Участие и вовлеченность,
• Помощь и поддержка,
• Переговоры и соглашения.

Они эффективны, не наносят вред организации и имеют долгосрочный эффект.

*Источник: Дж.Коттер, Л.Шлезингер, 1979