Психология управления в разнородных коллективах

Любое дело всегда строится на сочетании индивидуальной и коллективной психологии. От того, как они сонастроены между собой, зависит результативность коллективных действий. В чём ключевая особенность индивидуальной психологии? В том, что на её уровне всегда рождаются идеи и самые уникальные решения, а коллективная психология действует всегда вероятностно-предопределённо. Поэтому если вы утвердили индивидуально предложенное решение, которое вы считаете лучшим в данной ситуации, то синхронизированный коллективный труд уже своей психоэнергетической массой способен «прогнуть» любую ситуацию, в которой оказалась организация, двигаясь в нужном направлении, причём за короткий промежуток времени. Если, конечно, люди будут мотивированы к достижению заданной вами цели.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Вообще, всё управление —  это живая психология, и тот, кто преуспевает в этой науке, умело перекладывая её на творческую практику, тот и достигает сегодня и всегда всех задуманных вершин. Упреждающее управление предполагает активное участие каждого сотрудника в выявлении проблем и ответственном, активном и умелом их разрешении на пути движения к цели. Здесь речь идёт уже о личной высокой чувствительности к возможным переменам, а также самомотивации и самодисциплине, без которых данное действие в принципе не возможно. Однако это всего лишь необходимые условия, но недостаточные. Для того чтобы были выполнены достаточные условия, необходимо осуществить подготовку из исполнительской периферии с иерархическим подчинением и ограниченными правами, управленческой периферии, способной порождать виртуальные структуры (самоуправляющиеся команды) с правом самостоятельного целеполагания в рамках утверждённой стратегии и принятия соответствующих самостоятельных решений в процессе работы.

Для этого:

1.     Каждый сотрудник должен понимать стратегическую цель организации, стратегическую цель своего отдела и свою личную стратегическую цель. Чтобы такое стало возможным, необходимо, чтобы в организации был человек, способный регулярно разъяснять стратегию организации каждому сотруднику;

2.     Каждый сотрудник должен быть обучен единому управленческому языку.

Использование единообразно понимаемого всеми управленческого языка увеличивает эффективность коммуникаций в разы, в частности, это можно заметить при проведении рабочих совещаний. Их проведение становится предельно эффективным и результативным. Если люди приходят подготовленными, с одними и теми же образами и единой терминологией, тогда нет необходимости дополнительно согласовывать то, что вы имеете в виду, или как и что вы под этим понимаете. Это всё уходит, и в соответствии с этим обеспечивает значительную экономию времени, чёткое понимание того, что нужно, а также единообразное представление о результатах, которые вам необходимы.

Любое дело всегда строится на сочетании индивидуальной и коллективной психологии. От того, как они сонастроены между собой, зависит результативность коллективных действий. В чём ключевая особенность индивидуальной психологии? В том, что на её уровне всегда рождаются идеи и самые уникальные решения, а коллективная психология действует всегда вероятностно-предопределённо. Поэтому если вы утвердили индивидуально предложенное решение, которое вы считаете лучшим в данной ситуации, то синхронизированный коллективный труд уже своей психоэнергетической массой способен «прогнуть» любую ситуацию, в которой оказалась организация, двигаясь в нужном направлении, за короткий промежуток времени. Если, конечно, люди будут мотивированы к достижению заданной цели. Сегодня во многих организациях работа осуществляется не в поддержку идей, а в направлении их гашения. Делается это таким образом, что если человек проявляет какую-либо инициативу и знание дела, то рядом находящиеся сотрудники, те, кто работает в организации уже более длительный период, своими вопросами рушат эту инициативу. В качестве примера приведу их популярный вопрос к проактивному сотруднику: «Тебе это надо?»

Такой вопрос не возникает на пустом месте, а является отражением сложившейся в организации корпоративной культуры, и есть три причины этого.

а) Первая причина —  это самозащита «нападающего». Вдруг этот молодой «активист» покажет большую состоятельность в деле, чем тот, кто пытается его принизить. В этом случае значимость последнего в коллективе может существенно пострадать;

б) Вторая причина —  это стремление давить на молодого сотрудника тем, что «я дольше работаю, а значит, больше знаю и поэтому ты должен слушать, что скажет «гуру», прежде чем будешь проявлять свою инициативу»;

в) Третья причина -  отсутствие у «гуру» собственного понимания того, что самому нужно делать и что инициировать.

Последняя проблема возникает сегодня везде, и не только в частном бизнесе, но и в системе государственного управления. Причина в том, что люди попросту не обучены своей работе, как бы странно это ни звучало. Кстати, в том числе поэтому чиновники сегодня коррумпированы: не только из-за того, что у них такая нравственность, но и потому, что они просто не знают, с чего начать, чем продолжить и чем закончить. Всему этому необходимо профессионально учить. А пока человек реально не обладает требуемым потенциалом, который заставлял бы его что-либо делать, он будет искать приложение своих усилий в других инициативах, и порой не самых лучших. Поэтому если есть образ, как сделать, он берёт и делает, и у него это не вызывает никакого стресса. Ну а если делать приходится что-то впервые, то, естественно, появляется внутреннее сопротивление.