Усталость, быстрая выработка ресурса, низкая эффективность при высоком ритме, сниженный фон настроения, межличностные конфликты и многое другое может указывать на то, что сотрудник выгорел.
Об этом я хочу поделиться с вами в своей статье. Тема была актуальна и до Пандемии, а сейчас ее смысл первоочередной для ряда специальностей, и для руководителей компаний, которые на стадии "выживание в конкурентной среде".
Начну пожалуй немного с теории, впервые о "выгорании" заговорили еще 1974 году Фреденберг - психиатор одной из американских больниц. Он говорил об эмоциональном истощении и потере мотивации, исследовал влияние больничной среды на эффективность труда сотрудников клиники. Говорил о факторах, которые влияют и однозначно определял "выгорание" как нечто закономерное. В своей работе я его взгляд интерпретирую как очень сильную усталость, перегорание.
Далее можно посмотреть на труды Маслача - он вывел термин " профессиональное выгорание" – как относительно устойчивое состояние, симптомами которого являются снижение мотивации к работе, повышенная конфликтность и возрастающее недовольство от выполняемой работы, постоянная усталость, скука, эмоциональное истощение, раздражительность и нервозность.
Далее Бойко и другие последователи в этом вопросе обозначали все в одной связи: оба термина «эмоциональное выгорание» и «профессиональное выгорание» подразумевали эмоциональное выгорание в процессе профессиональной деятельности.
Мне близка модель которая выработалась не так давно, ее отличает структура и трикомпонентость:
Эмоциональное истощение основная составляющая эмоционального выгорания и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, опустошенности, усталости, равнодушии или эмоциональном перенасыщении, вызванное собственной работой.
Деперсонализация – деформация отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от окружающих. В других – усиление негативизма, циничность установок и чувств по отношению к труду и объектам своего труда. В отношениях к реципиентам она может в последствии перерасти в дегуманизацию.
Редукция личных достижений - проявляется либо в тенденции негативного оценивания себя, занижении своих профессиональных достижений и успехов, негативизме по отношению к служебным достоинствам и возможностям, либо в преуменьшении и ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим. Компонент редукции персональных достижений представляет самоценочное значение выгорания.
Конечно это все теория, НО на ПРАКТИКЕ СМОТРИМ ГЛУБЖЕ.
Во-первых в любой компании и индивидуально у сотрудников существует своя зона факторов, которая должна быть учтена в профилактике:
-условия труда
-мотивация
-условия дя развития сотрудников
-удовлетворение физиологических потребностей
-стиль руководства и межличностных взаимодействий.
В тех структурах, где высокая степень регламентации мы даем сотруднику только механизм работы, но не поддерживаем его в его индивидуальных потребностях () сотрудник может тратить 3 часа на то, чтобы добраться до рабочего места и через некоторое время, не может оторвать голову от подушки, потому чтосама причина не в работе, а в том, какой стресс он испытывает ежедневно на пути до и после работы.
Должен ли работодатель на это обращать внимание?
Я часто встречала таких, которые говорят "Это его выбор и он должен с ним смириться".
Мое мнение часто стояло поперек желания руководителя и соискателя начать сотрудничество. что я делала: измеряла уровень тревожности, модели защитных реакций и мотивацию. Если я вижу, что он будет в группе риска из-за этого "3х часового пути" я против! и это решение должен принимать не сотрудник, еще пока соискатель, а работодатель. Иначе нельзя.
Такой же фактор семья - семья против, 5 детей, садики, школы, больничные и т.д. Если все налажено и у сотрудника есть механизмы и модели поведения, которые не приносят ему стресс, переживания то мы просто работаем, учитывя фактор риска. А если нет? Чаще такие сотрудники просто вынуждены работать "пахать" и 24 часов в сутки им не хватает, чтобы уделить достаточное колличество времени себе, семье, работе.
На этапе собеседваний и отбора - это самый важный момент, который стоит включить в диагностику при приеме на работу.
Во-вторых: Организационная культура и стиль руководства.
Это особой значимости фактор, который в нашей власти, коллеги!
Формируя и корректируя ОК, мы должны понимать, какие именно зоны риска и в какой периодичности будут присутствовать.
Так, например: Часто очень творческие люди, в адхократии, оказываются в самостоятельном плавании, их руководители не умеют и не считают нужным исследовать дисциплинарный момент вообще. Это ошибка: Рано или поздно самый успешный маркетолог, дизайнери т.д. перестает выдавать "бомбоИдеи" и начинает по шаблону производить продукт. Что это? Эмоциональное, профессиональное, каприз?
Я рекомендую уделять время на периодические измерения удовлетворенностью труда у таких сотрудников и их мотивационной сфере. Маркетолог может носить долго в себе обиду, за недооцененный проект, а руководитель не в состоянии выделить этот проект среди остальных, потому что все идет как и было.
Именно тут стоит дать инструменты поощрения нематериального харрактера. Дать возможность развиваться, дать дополнительный блок проф.роста, курсы, треннги и немного отдыха. На практике 1-2 недели и от выгоревшего маркетолога не остается и следа. Они, как правило очень переключаемые и работать с ними на стадии снижения эффективности - значит найти точку "недомотивации у него самого".
В третьих: давайте оказывать влияние на условия труда!
Тот руководитель, который говорит "Ты много на себя берешь, им и так нормально, а улучшить мы не можем, тк. нет этого в заложенном бюджете" - зло злобное! Или вы , коллега, ненашли в себе смелость и профессионализма обосновать необходимость улучшений!
Пример: сотрудники в отделе летом умирают от жары, зимой от холода. Решение климатическая система, или кондиционер с функцией обогрева. Самое лучшее - меняем офис, делаем ремонт и налаживаем отопление. Но, минимум - это все же климатСистема.
Чем черевато не решение: Женская часть коллектива будет мучаться в итоге начнутся кулуарные разговоры, кто-то будет пытаться подорвать авторитет руководителя, кто-то молча копить свое недовольство...А если коллектив - это те, кто требует повышенной сосредоточенности? Постоянный стресс от того, что физиологический дискомфорт не дает поймать концентрацию? А если это грузчики - которые промерзли и пачками уходят на больничный, выгорание их бригадира придет и не стоит сомневаться.
В четвертых: Человек- он и в Африке - человек, все мы личности и все мы индивидуальности.....
Я тут говорю о том, что стоит учитывать не только индивидуальные факторы, которые у конкретного сотрудника ставят его в группу риска, но и особенности личности сотрудника. Если это тот человек, который важен своим трудом на 50-80% от общих показателей, т.е. Наш самый лучший ТОП, то стоит не только изучить его мотивационную картину, дифференцировать потребности и защиты, но и постоянно применять методы профилактики котрые направлены именно на него!
Те, кто сейчас взорвались в кмментарии "чего ито мы должны ему такое внимание уделять, что он царь что ли?".
Нет не должны, но если он нужен комании, то обязаны - это наша работа! Кто в этой зоне риска (HR, менеджер по работе с клиентом в ед.числе, единственный бухгалтер, Топ, единственный координатор или секретарь.....)
Ну и немного о том, как самому не оказаться в яме "выгорания"
Тема очень широкая, ее актуальность сегодня невероятная.
Медики, соц. службы, муниципалитет, производственные предприятия.... Это лишь малая часть, которая заслуживает особого внимания к своему ресурсу.
Коллеги, если у Вас есть о чем поговорить о наболевшем, я с радостью дам ответы тем, кто в том нуждается. Мой личный опыт позволяет поделиться с вами практическими наработками, которые не просто теория, а реально работающие инструменты! Берегите себя!
Ведь HR - Это душа компании!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение