Принято считать, что в торговле всё решают продажи и маркетинг. Это лишь часть правды. В оптово-розничной компании прибыль уже рождается ( или теряется) в трёх точках: наценка, оборачиваемость и условия поставщиков. И все три находятся в руках закупок.
В данной статье хочу поднять тему, как мне кажется, незаслуженно забытого отдела. Это точка входа товара в компанию, и в этой точке уже начинается или прибыль или неоправданные траты.
При этом окупаемость инвестиций в обучение закупщиков категорийному менеджменту одна из самых четких и быстрых. Давайте посмотрим как это работает.
Повысить наценку, не подняв цену для покупателя, можно только одним способом — закупить выгоднее. Ускорить оборачиваемость — значит управлять ассортиментом и запасами так, чтобы деньги не лежали мёртвым грузом на складе. А условия поставщиков — отсрочка платежа, ретро-бонусы, маркетинговые бюджеты, возврат неликвидов — напрямую превращаются в свободные деньги и дополнительную маржу.
Пока компания продаёт на 100 миллионов с маржой 10%, она зарабатывает 10 миллионов. Но если категорийный менеджер увеличивает маржу категории на 2–3 процентных пункта и на четверть ускоряет оборачиваемость, эффект для прибыли сопоставим с ростом продаж на десятки миллионов — без дополнительных затрат на рекламу, без доп.кредитования покупателей и без риска «слить» цену.
Большинство оптово-розничных компаний до сих пор видят в закупщике «человека, который делает заказ поставщику». Именно поэтому на складах копится неликвид, маржа «тает», а деньги заморожены в товаре, который не продаётся. Разница между «оформителем заказов» и системным управлением называется категорийным менеджментом.
Категорийный менеджер — это управляющий категорией как отдельным бизнесом. Он отвечает не за «вовремя заказать», а за финансовый результат категории: маржу, оборачиваемость, долю неликвидов, доступность товара на полке и отношения с поставщиками. Он сам формирует ассортиментную матрицу, управляет ценообразованием, планирует закупки и промо, договаривается о лучших коммерческих условиях.
Ключевая разница — в мышлении. Обычный закупщик ждёт, пока закончится товар или придёт заявка от отдела продаж. Категорийный менеджер смотрит на категорию глазами бизнеса: что продаётся, что нет, почему, у кого и на каких условиях закупать, как увеличить маржу и ускорить оборот. Он работает на опережение, а не на реакцию.
Проверьте себя по чек-листу. Чем больше пунктов совпадает — тем дальше ваша компания от категорийного подхода.
1. Закупки живут от заказа до заказа. Работа начинается, когда склад показывает «мало», и заканчивается, когда поставщик привёз товар. Между заказами — тишина. Никто не анализирует продажи по SKU, не отслеживает динамику маржи, не ищет альтернативных поставщиков и новые позиции.
2. Главный KPI — «купить подешевле». Оценивается только закупочная цена. Маржа, оборачиваемость, доля неликвида, стоимость замороженных денег и потери от упущенных продаж — не считаются. В результате «дешёвый» товар лежит на складе месяцами и съедает всю выгоду.
3. Поставщиков выбирают по цене. Переговоры сводятся к «дай скидку». Отсрочка платежа, ретро-бонусы, логистика, возвраты, маркетинговые бюджеты, надёжность и скорость поставки — вторичны или игнорируются. А именно эти условия часто дают больше денег, чем сама скидка.
4. Ассортимент никем не управляется. Матрица не пересматривается, либо пересматривается хаотично. Неликвиды накапливаются годами, ходовые позиции периодически отсутствуют, а ассортимент не сбалансирован под спрос и маржинальность.
5. Нет категорий и приоритетов. Все товары и все поставщики управляются одинаково. Стратегические категории, приносящие основную маржу, обслуживаются теми же правилами, что и второстепенный ассортимент.
6. Работа реактивная. Закупки включаются, когда уже «горит»: срочные дозаказы, авралы, переплата за срочную доставку, пустые полки по ходовым позициям. Это норма, а не исключение.
7. Нет стратегии по категории. Отсутствует документ, отвечающий на вопросы: что входит в категорию, какова роль каждой подкатегории, целевая маржа и оборачиваемость, какие поставщики ключевые, какие риски, какова цель на год. Если спросить закупщика «какая у тебя стратегия по этой категории», ответом будет недоумение.
Эти ошибки стоят торговой компании реальных денег и проявляются системно.
Ошибка №1. Погоня за ценой вместо маржи. Минимальная закупочная цена не равна максимальной прибыли. Товар с чуть более высокой ценой, но с отсрочкой платежа, ретро-бонусом и правом возврата может дать больше денег, чем «дешёвая» позиция без условий. Категорийный менеджер считает итоговую маржу и финансовый поток, а не прайс.
Ошибка №2. Замороженные деньги в запасах. Без управления оборачиваемостью склады превращаются в кладбище капитала. Каждый рубль в неликвиде — это рубль, который не работает. Категорийный менеджер управляет запасами по категориям: снижает неликвид, ускоряет оборот ходовых позиций, высвобождает деньги.
Ошибка №3. Игнорирование рисков. Один поставщик по ключевой категории, никакого плана Б — при сбое или уходе поставщика пустеет полка и останавливаются продажи. Категорийный менеджмент строит матрицу рисков: дублирование поставщиков, страховые запасы по критичным позициям, диверсификация.
Ошибка №4. Разрозненные закупки. Каждое подразделение или филиал закупает своё, у своих поставщиков, по своим условиям. Объёмы не консолидируются, скидки и ретро-бонусы теряются, а условия хуже, чем могли бы быть. Категорийное управление централизует категории и использует эффект масштаба.
Ошибка №5. Слабые переговорные позиции. Без данных о продажах, марже, оборачиваемости и альтернативах закупщик выходит к поставщику безоружным — он просит скидку, а не договаривается об условиях. Категорийный менеджер опирается на аналитику, объёмы и историю — и получает принципиально другие условия.
Ошибка №6. Упущенные продажи. Пустые полки по ходовым позициям — это потерянная выручка, которую никто не считает. Без управления доступностью товара компания теряет деньги, которые уже могла бы заработать. Категорийный менеджер балансирует доступность и запас: товар есть, когда он нужен покупателю.
Ошибка №7. Закупки изолированы от продаж и маркетинга. Когда закупщик не участвует в планировании промо и ассортимента, он не может заранее подготовить товар, согласовать условия с поставщиком под акцию или вовремя вывести неликвид. Функция превращается в исполнителя, а не в партнёра бизнеса.
Задайте себе три вопроса. Если хотя бы на один ответ «нет» — у вас не категорийное управление, а просто закупки.
Вопрос 1. Знаете ли вы маржу и оборачиваемость по каждой категории и по каждому ключевому SKU? Если нет — вы управляете ценой, а не прибылью.
Вопрос 2. Есть ли у каждой категории владелец, отвечающий за её финансовый результат? Если категорией никто не «владеет», ею никто не управляет.
Вопрос 3. Могут ли закупки доказать свой вклад в прибыль цифрами — маржой, оборотом, снижением неликвидов? Если результат не измеряется, его не существует для бизнеса.
Компания, внедрившая категорийное управление, получает не разовую скидку, а управляемую и предсказуемую прибыль. Менеджеры перестают «тушить пожары» с заказами и начинают управлять категориями как бизнесом. Растёт маржа, ускоряется оборачиваемость, снижается доля неликвида, улучшаются условия поставщиков, а полка всегда наполнена тем, что реально продаётся.
Главный барьер — не программы и не регламенты, а компетенции людей. Закупщик, годами работавший «от заказа», не станет категорийным менеджером сам по себе. Ему нужны навыки анализа продаж и маржинальности, управления ассортиментом и запасами, разработки стратегии категории, переговоров и работы с внутренними заказчиками. Это не приходит с опытом «заказов подешевле» — это отдельная профессиональная дисциплина, которую нужно осваивать системно.
Система –это несколько глубоких тренингов, которые перестроят подход, научат работать с цифрами в комплексе, правильно взаимодействовать с поставщиками, выстраивать работу с продажами и маркетингом.
Обучение закупщиков — не расход на «повышение квалификации», а инвестиция с одним из самых высоких коэффициентов возврата в торговле. Один такой мой комплекс - тренинг в 2025 году принес заказчику полтора миллиона прибыли. И это можно четко посчитать, как раз то, что ценят собственники. Сейчас сложно продавать больше, многие рынки падающие сами по себе, так заработайте в точке входа- в закупках.
Если вы хотя бы задумались о своем отделе закупок, то моя статья уже не зря.
Для тех, кто готов меняться, контакты в профиле.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение