Руководитель просил разобраться в причинах снижения продаж, а сотрудник прислал таблицу с цифрами. Один недоволен результатом, другой уверен, что выполнил поручение. Почему так происходит, даже когда оба считают задачу понятной? На рабочем примере разбираем, как расходятся ожидания и что помогает перейти от повторных объяснений к конкретным договорённостям.
Вечер. Руководитель открывает отчёт, который ждал весь день. В нём аккуратная таблица: продажи, количество клиентов, средний чек. Все цифры на месте. Только главный вопрос остался без ответа: почему снизились продажи и что с этим делать?
На следующий день происходит разговор.
— Я просила разобраться в причинах. А ты просто прислал цифры.
— Но вы сказали подготовить отчёт. Я его подготовил. Оба помнят разговор.
Оба могут повторить поставленную задачу. И оба считают, что другой человек что-то упустил. В таких ситуациях легко перейти к выводам о личности.
Руководитель думает: «Не хочет включаться, ждёт готовых решений».
Сотрудник: «Каждый раз новые требования. Сначала одно, потом другое».
Но если вернуться к началу, можно обнаружить, что часть требований так и осталась в голове руководителя.
ЗА ПРИВЫЧНЫМИ СЛОВАМИ СТОИТ РАЗНЫЙ ОПЫТ
Когда мы давно работаем в своей области, многие действия становятся для нас очевидными. Если продажи упали, нужно сравнить периоды, посмотреть изменения, поговорить с сотрудниками, проверить несколько предположений.
Для опытного руководителя всё это может помещаться в короткую фразу: «Разберись с продажами». Человек с другим опытом слышит её иначе. Возможно, раньше от него ждали только выгрузку данных. Возможно, решения всегда принимал начальник, а самостоятельные предложения не приветствовались. Поэтому он делает то, что считает правильным и знакомым.
Проблема становится заметной только в момент проверки результата. До этого оба могут быть уверены, что прекрасно поняли друг друга. Именно поэтому ответ «да, всё понятно» ещё мало что говорит о совпадении ожиданий. Иногда человеку действительно понятно — просто понятно по-своему.
ПОЧЕМУ ПОВТОРЕНИЕ НЕ ВСЕГДА ПОМОГАЕТ
После неудачного результата руководитель часто начинает объяснять задачу ещё раз. Громче, подробнее, с раздражением. При этом смысл объяснения может оставаться прежним: «Мне нужен нормальный анализ. Чтобы было понятно, что происходит».
Сотрудник снова соглашается. Ему уже неудобно задавать вопросы: разговор напряжённый, а руководителю всё кажется очевидным. Так появляется неприятный круг.
Один человек всё больше контролирует, потому что перестаёт доверять результату. Другой всё чаще ждёт указаний, потому что опасается снова сделать неправильно. Постепенно обсуждение работы превращается в выяснение, кто должен был догадаться.
При этом выйти из такого разговора помогает довольно конкретный поворот: описать, какое решение должно стать возможным благодаря выполненной задаче.
Например: «Мне нужны эти данные, чтобы на встрече выбрать действия на следующую неделю. Поэтому вместе с цифрами я жду твои предположения о причинах снижения и предложения, что стоит изменить».
Теперь сотруднику понятнее, зачем нужен отчёт и какую роль играет его собственный анализ.
ЯСНОСТЬ НЕ ТРЕБУЕТ ПРОПИСЫВАТЬ КАЖДЫЙ ШАГ
Здесь у руководителя может возникнуть закономерное возражение: «Если мне придётся всё раскладывать до мелочей, проще сделать самой». Действительно, постоянная подготовка подробных инструкций на каждую задачу отнимает время. Но согласовать результат и расписать весь способ его получения — разные действия.
Можно оставить сотруднику самостоятельность в том, как он будет работать, и при этом договориться, что должно получиться.
В нашем примере руководитель может обозначить цель отчёта, срок и состав результата. А способы проверки предположений сотрудник предложит сам. Если задача для него новая, они вместе разберут один пример. Если знакомая — достаточно коротко сверить план.
Такая беседа даёт руководителю дополнительную информацию: насколько человек понимает задачу, умеет ли её решать и где ему потребуется поддержка. Вместо очередного «Всё понятно?» можно спросить:
«С чего планируешь начать?» В ответе уже будет виден ход мысли, который обычно остаётся скрытым за словом «хорошо».
КОГДА ДЕЛО УЖЕ НЕ В ПОНИМАНИИ
Конечно, несовпадение ожиданий объясняет не каждую просрочку и не каждую ошибку. Бывает, что результат согласован, сотрудник умеет его получить, но не хватает данных от другого отдела. Бывает, что одновременно поступили несколько поручений с одинаковой срочностью. А бывает, что человек регулярно нарушает вполне ясные договорённости. Разобраться в этом важно именно для выбора дальнейшего действия.
Повторное обучение мало поможет, если работа остановилась на согласовании. Разговор о мотивации не даст человеку доступа к программе. А дополнительная инструкция не решит вопрос ответственности, если сотрудник осознанно игнорирует согласованный порядок. Поэтому вопрос «Что произошло с задачей?» полезнее задавать до того, как появилась уверенность в ответе.
Вернёмся к отчёту. После спокойного обсуждения может выясниться, что сотрудник умеет собирать данные, но впервые должен самостоятельно сделать выводы. Тогда становится понятен следующий шаг: показать на одном показателе, как строится анализ, и дать возможность продолжить самому. В другой ситуации окажется, что выводы были готовы, но человек не включил их в документ, потому что считал личными предположениями. Здесь потребуется уже другая договорённость — о том, как представлять гипотезы и чем их подтверждать.
КАК ЗАКАНЧИВАЕТСЯ РАЗГОВОР
Слова «Надеюсь, теперь ты понял» оставляют обеим сторонам слишком много пространства для догадок. Гораздо определённее звучит: «Договорились: к завтрашним 12:00 ты дополняешь отчёт предположениями о причинах и предлагаешь действия. Сегодня в 16:00 посмотрим один раздел вместе». В этой фразе есть то, к чему можно вернуться: результат, срок и поддержка. Сотруднику проще действовать, руководителю — оценить выполнение. Со временем такие договорённости могут становиться короче. Появляется общий опыт, понятные требования, примеры хорошей работы.
Но сначала этот общий смысл нужно создать. Фраза «Я же объясняла» обычно появляется там, где руководитель уже устал. И всё-таки она может стать сигналом остановиться и проверить: что именно было сказано вслух, а что другой человек должен был достроить самостоятельно? Иногда именно в этой разнице и находится причина повторяющегося недовольства.
Любовь Фалалеева, бизнес-тренер и коуч. Помогаю руководителям разбирать сложные рабочие ситуации и выстраивать понятные договорённости с командой. На индивидуальной консультации можно разобрать конкретный разговор, подготовить формулировки и определить дальнейшие действия.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение