Про то, как я трижды внедряла Performance Review и наконец поняла, в чём его реальный смысл

Я трижды внедряла Performance Review — в компаниях с командами от 50 до 400 человек. Видела за это время, как один и тот же инструмент по-разному раскрывается в разных отделах и корпоративных культурах: где-то люди принимают его с энтузиазмом, а где-то - с настороженностью. 

Делюсь своими наблюдениями. Что действительно влияет на то,  раскроет ли этот инструмент свой потенциал и будет ли полезным и для руководителей, и для их команд.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Про то, как я трижды внедряла Performance Review и наконец поняла, в чём его реальный смысл

Я прошла этот путь три раза — в компаниях с командами от 50 до 400. человек. Проектов по оценке сотрудников было значительно больше, но сегодня хочу рассказать именно про конкретный (и довольно популярный) инструмент - Performance Review.

Самое интересное, что у меня была возможность увидеть, как красивые и логичные идеи выверенной и продуманной системы по-разному раскрывались в разных отделах, с разными руководителями, в разных корпоративных культурах. Где-то разработка Performance Review шла весело, дружно, люди стремились участвовать в обсуждениях, хотели вносить свои идеи, относились к идее оценки всерьез и возлагали на нее надежды. Где-то восприняли новости настороженно, с опасением, боялись дополнительной работы и увольнений.

В общем, делюсь с вами ключевыми моментами, на которых нужно сосредоточиться. Какие вы выберете шкалы для оценки, какую выберите информационную систему - это вопрос десятый, честное слово.

1. Не начинайте с формы — начните со смысла

Самая частая ошибка — начинать с Excel-шаблонов и платформ. HR-команда рисует шкалы, грейды, веса, и кажется, что всё готово.

Но потом оказывается, что каждый оценивает «по-своему», а результат никому не нужен.

Прежде чем начинать, задайте себе три вопроса:

— Зачем вам Performance Review — чтобы платить премии, развивать людей или просто зафиксировать результат?
—Что должно поменяться после него?
— Кто этим реально будет пользоваться?

💬 Когда смысл понятен — форма легко найдётся под задачи.

2. Договоритесь о критериях заранее

То, что вам кажется очевидным, почти всегда трактуется разными людьми по-разному. «Инициативность» — для одного это выдвигать идеи, а для другого — брать дополнительные задачи.

Прежде чем запустить Review, соберите свою модель компетенций по должностям, которые будете оценивать.
Договоритесь и пропишите, что значит «хорошо работает» в вашей компании — в конкретных действиях, а не в общих словах.

💬 Когда критерии ясны — споров и обид в процессе оценки становится в разы меньше.

3. Платформа не заменяет управление

У всех систем (будь то Beehive, BambooHR, Яндекс.Трекер) есть свои плюсы и минусы.

Но ни одна из них не решает главную задачу — уметь разговаривать с людьми и давать честную обратную связь.

Если в компании нет культуры общения, любая автоматизация превратится в красивую обёртку вокруг пустоты. Инструменты усиливают процесс, но не создают его.

💬 Сначала поработайте над общим пониманием, поймите, зачем это нужно руководителям и сотрудникам, сделайте из них участников проекта и союзников, а потом уже выбирайте платформу — не наоборот.

4. Вовлекайте руководителей с самого начала

Performance Review не работает, если им занимается только HR. Оценка - это не то, что нужно HR, это часть регулярной управленческой практики.

Руководитель должен быть главным участником: обсуждать результаты, давать обратную связь, ставить цели, помогать своей команде развиваться, вдохновлять и мотивировать. Идеально, если удастся увлечь идеей объективной и регулярной оценки собственника или директора, и он лично будет участвовать в обсуждениях и встречах. Тогда остальные сотрудники точно начинут воспринимать процесс всерьёз.

Без принятия идеи руководителями Review превращается в формальность.

5. Делайте Review частью цикла, а не событием

Один раз в год — это не Performance Review, а экзамен. За полгода всё успевает измениться, а выводы уже неактуальны.

Лучше выстроить систему коротких циклов:

– раз в полгода — полноценная оценка,
– раз в месяц — разговор подчиненного с руководителем "1 на 1", с проверкой и постановкой целей, промежуточной обратной связью, помощью, проверкой и корректировкой плана развития.

Такая регулярность создаёт предсказуемость и снижает стресс.

Люди перестают бояться «оценки», потому что знают: это просто часть нормального рабочего ритма.

6. После оценки должно быть “и что дальше”

Если после Review ничего не происходит — люди быстро теряют к этому интерес.

Любой разговор об эффективности должен заканчиваться конкретным действием: новой целью, обучением, изменением роли, повышением.

Даже маленький шаг после обратной связи — сигнал: в компании слова что-то значат. Performance Review без последствий — это просто бюрократия, которая тратит время сотрудников и вызывает раздражение и саботаж.

7. Главное — не таблицы, а разговор

Настоящая ценность Performance Review не в цифрах, а в том, что люди начинают говорить друг с другом. Про задачи, про приоритеты, про рост.

Не бойтесь корректной обратной связи, она помогает сформировать культуру открытости доверия. 

💬 Таблицы лишь фиксируют момент. Разговор после сбора обратной связи и оценки результатов действительно может что-то изменить.