Признаки "заболевания" системы грейдинга в организации

В современных условиях мобильного и основательно перегретого рынка труда система грейдинга начинает сбоить, как инструмент эффективного построения системы мотивации сотрудников в компании. Позиции обесцениваются или наоборот переоцениваются, а сотрудники перестают понимать порядок вознаграждения за труд. Постепенное обесценивание отдельных позиций приводит к тому, что сотрудники уходят из компании из-за понимания своего обесценивания и в поисках желаемого уровня вознаграждения.

Регрейдинг и калибровка перекосов уже не помогает, так как это длительный и системный процесс, который просто не успевает оперативно реагировать на изменения рынка труда. После изменений на рынке уровень зарплаты, установившейся для отдельной должности, все чаще и чаще не соответствует ее положению в системе грейдов на предприятии.

Итог: система построения грейдов в организации начинает "болеть", а рядовые сотрудники видят результат этой болезни и перестают верить в то, что их труд вознаграждается в соответсвие с важностью и значимостью позиции. В результате складывается ситуация при которой компания потратила колосальные финансовые и временные ресурсы, что бы внедрить "эффективный" инструмент мотивации, а инструмент не работает. 

Сотрудники будут приходить к руководителю и говорить, что система вознаграждения не неправильная, а методология оценки должностей непрозрачная и непонятная. Иными словами, все эти жалобы можно сформулировать так: «Нам  не объяснили, нас не вовлекли, наше мнение не спросили, что-то там посчитали — мы этому не верим».

Признаки "заболевания" системы грейдов:

1. Исключения из правил есть всегда: на всех уровнях\грейдах и в разных семьях должностей. Многие новые сотрудники получают вознаграждение за пределами вилки грейда (или на должностях стоят одни грейды, а для оплаты людей используются повсеместно другие условия), а старые сотрудники все еще получают доход в пределах вилки. Рынок труда диктует новые подходы к привлечению кандидатов, руководство требует заполнения вакансий и появляются "тайные" договоренности.
2. Отсутсвует разбивка сотрудников по местоположению в вилках оплаты по всем грейдам - нет никого вначале, все в конце. Новых сотрудников под разными предлогами принимают выше середины или в конец вилки (это в лучшем случае, в худшем сразу устанавливают оклад выше вилки).
3. Нижние грейды для должностей в компании уже практически не используются (особенно на фоне, когда работа только упрощается и «процедурируется»), все позиции концентрируются в верхних грейдах. Происходит "инфляция" самих грейдов. Новые должности всегда получают грейды выше существующих; старые низкогрейдовые должности постоянно пересматриваются с целью повысить грейд.
4. Реальные суммы выплат сотрудникам перестали быть не сопоставимы с грейдами. Пересмотр базовых окладов происходит вне рамок грейдов с обоснованием - так диктует рынок труда. Правила не выдерживаются или выплата корректируется через персональную надбавку в разы превышающую базовый оклад.
5. Теряется исходная логика, которая была заложена в грейдовую сетку, а новый подход становится хаотичным и не прозрачным.  Логика присваивания грейдов к новым должностям теряет исходные параметры и начинает следовать индивидуальным пожеланиям.

Из-за подобных неопределенностей система грейдов превращается из понятной и прозрачной практики в инструмент манипуляции. Недобросовестные работники начинают прикрываться грейдом, когда хотят попасть на более высокооплачиваемую позицию, для выполнения задач которой у них не хватает компетенций. Правила перестали быть едины для всех и можно попробовать найти свой кусок хлеба в мутной воде. Свою лепту вносят и руководители подразделений, которые начинают доказывать целесооборазность пересмотра грейда той или иной позиции в надежде поднять рейтинг подразделения и уровень вознаграждения сотрудников. При этом все эти манипуляции происходят "в тайне" при регулярном обсуждении в курительных комнатах. Как итог, ответсвенные и грамотные специалисты, которые не обращали внимания на неразбериху, начинают предполагать, что их труд обесценивается, вознаграждение не соответствут рынку труда. Общее напряжение в коллективе начинает нарастать. Результат - повышение уровня текучести квалифицированного персонала в отдельно взятой компании.

Самое интересное, что менеджмент компании начинает понимать, что что-то идет не по плану, но...

Деньги на внедрение системы грейдирования уже вложены, желаемый профит еще не достигнут, оснований для смены курса (подхода) формально нет, как нет понимания, что делать дальше и как выйти из ситуации с минимальными потерями.