«Я хочу, чтобы мне платили за каждый курс».
Эту фразу я услышал от нашего самого продуктивного внутреннего эксперта вскоре после того, как мы выплатили ему премию в размере двух окладов. Хотели сказать «спасибо» по-крупному. А в итоге потеряли эксперта: через некоторое время он отказался от этой роли совсем.
Когда я рассказываю эту историю коллегам, первая реакция почти всегда одна: «Подожди, а как деньги могут демотивировать? Это же лучшая благодарность». Я тоже так думал. Поэтому решил разобрать кейс честно и по косточкам: что произошло, почему так вышло, где была наша ошибка и как сегодня я бы выстраивал поощрение внутренних экспертов. Думаю, это будет полезно всем, кто строит в компании институт внутренней экспертизы: HR, специалистам по обучению и руководителям.
В компании мы формировали пул внутренних экспертов по hardskills. Задача понятная: знания о продукте, процессах и «полевой» практике живут в головах сотрудников, а электронные курсы в СДО без этих знаний превращаются в пересказ регламентов.
Одним из самых продуктивных экспертов стал специалист отдела продаж. Он регулярно и, что важно, качественно готовил контент для разработки новых и актуализации существующих электронных курсов. Не «для галочки», а так, что методологам почти не приходилось переписывать.
Что мы давали ему взамен:
И это работало. Больше полугода сотрудник продуктивно делился экспертизой, без напоминаний и уговоров.
Всё было хорошо ровно до того момента, когда мы решили «отблагодарить по-настоящему» и выплатили ему единоразовую премию в размере двух окладов. Сумма, прямо скажем, немаленькая.
После этого его позиция изменилась: «Я хочу, чтобы мне платили за каждый курс». Договориться не получилось, и в итоге он отказался от роли эксперта.
Мы хотели усилить мотивацию, а фактически её выключили.
Сначала хочется списать всё на характер: «жадность проснулась», «почувствовал себя незаменимым». Но если посмотреть через призму теорий мотивации, история оказывается абсолютно закономерной. Я вижу здесь как минимум три механизма, которые сработали одновременно.
Механизм 1. Деньги вытеснили внутреннюю мотивацию
В психологии это называют эффектом сверхоправдания. Классический эксперимент Эдварда Деси (1971): студенты собирали головоломки, и одной группе за это начали платить. Когда оплату убрали, «оплачиваемая» группа в свободное время возвращалась к головоломкам заметно реже, чем те, кому не платили вовсе. Занятие, которое было интересным само по себе, превратилось в работу «за деньги» — а без денег зачем?
Наш эксперт полгода делился знаниями, потому что ему было это интересно и важно: его видели, его знания расходились по компании, он чувствовал свой вклад. Премия дала ему новое объяснение собственного поведения: «Я делаю это, потому что за это платят». А раз так, то логичный следующий вопрос — сколько и за что именно.
Механизм 2. Социальные нормы сменились рыночными
Дэн Ариели описывает два мира, в которых мы живём одновременно. В мире социальных норм мы помогаем коллеге, делимся опытом, делаем что-то для общего дела — и считать здесь не принято. В мире рыночных норм всё просто: работа, ставка, оплата.
Пока мы благодарили эксперта публично и указывали авторство, отношения жили в социальном мире. Премия в два оклада одним движением перевела их в рыночный. А в рыночном мире человек начинает считать: сколько часов уходит на курс, сколько это стоит, сколько компания заплатила бы внешнему разработчику контента.
Самое неприятное: обратно в социальный мир вернуться очень трудно. Это хорошо видно по известному исследованию в израильских детских садах (Ури Гнизи и Альдо Рустичини, 2000). Родителям ввели штраф за опоздание — и опаздывать стали чаще: штраф превратился в «цену» за лишний час. Когда штраф отменили, опоздания так и остались на новом уровне. Рыночная рамка, однажды включённая, не выключается простой отменой денег.
Механизм 3. Мотиватор превратился в гигиенический фактор
По Фредерику Герцбергу, деньги — классический гигиенический фактор: их достаточное наличие не вдохновляет, а недостаток вызывает неудовлетворённость. Пока роль эксперта была добровольной и держалась на признании, деньги в этой системе координат просто отсутствовали. Человека двигали мотиваторы: признание, значимость, ощущение вклада.
Но как только мы заплатили, деньги стали частью уравнения. И каждый следующий курс «бесплатно» начал восприниматься уже не как нейтральная ситуация, а как недоплата. К тому же крупная сумма сработала как якорь: два оклада за полгода работы легко пересчитываются в «стоимость одного курса». Отсюда и запрос: «Платите за каждый».
Виноват здесь не сотрудник. Он повёл себя абсолютно рационально в той рамке, которую мы ему сами задали. Ошибка была на нашей стороне, и я выделяю в ней три составляющие.
Во-первых, мы не договорились о правилах игры на старте. Роль эксперта не была формализована: что она даёт, чего от неё ждут, как она поощряется. Пока всё держалось на энтузиазме, это не мешало. Но любое изменение — в нашем случае премия — заставило человека задать вопрос «а как здесь вообще всё устроено?», и чёткого ответа у нас не было.
Во-вторых, выплата получилась одновременно «слишком» и «недостаточно». Слишком большая, чтобы восприниматься как просто знак признательности. И слишком непонятная, чтобы считаться оплатой: за что именно, за какой объём, будет ли повтор? Неопределённость человек закрыл сам — самым логичным для себя способом.
В-третьих, мы не спросили, что для него ценно. Мы решили за эксперта, что лучшая благодарность — это деньги. Хотя полгода его поведение говорило об обратном: ему было достаточно признания и возможности делиться опытом.
Важная оговорка: один кейс — это не закон. Возможно, вопрос об оплате созрел бы у эксперта и без премии, а она лишь ускорила процесс. Но триггер в этой истории очевиден, и игнорировать его было бы нечестно.
Из этого кейса я вынес не вывод «никогда не платите экспертам», а другой: сначала решите, на чём держится ваше экспертное сообщество, и поощряйте в логике этой модели. Моделей по сути две, и проблемы начинаются, когда их смешивают.
Модель 1. Экспертиза как признание и развитие
Эксперт делится знаниями не за деньги, а потому что это даёт ему статус, рост и ощущение вклада. Здесь работает то, что усиливает эти мотиваторы:
Модель 2. Экспертиза как оплачиваемая работа
Иногда честнее и эффективнее сразу признать: подготовка контента — это дополнительная нагрузка, и она оплачивается. Это нормальный путь, если соблюдать правила:
Что точно не работает:
Этот кейс часто пересказывают как историю о том, что «материальная мотивация слабая». Я бы сформулировал точнее. Деньги — очень сильный инструмент. Настолько сильный, что одним движением переписывают правила игры. Там, где оплата труда — базовая гигиена, без неё никуда. Но там, где человек уже включён внутренней мотивацией, деньги не добавляют к ней, а замещают её.
Полгода наш эксперт работал не за премию, а за признание, за ощущение значимости и за то, что его знания нужны людям. Мы заплатили ему за то, что он и так давал нам бесплатно, и тем самым дали понять: это всё-таки работа. А работа, как известно, должна оплачиваться всегда.
Если резюмировать в трёх строках:
А у вас были истории, когда премия сработала против? Как вы поощряете внутренних экспертов, чтобы они не перегорали и не уходили? Буду рад обсудить в комментариях.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение