Построение HR и бизнес-процессов в компании, занимающейся продажей стройматериалов

Ко мне обратилась компания, занимающаяся продажей стройматериалов с запросом выстроить HR стратегию и бизнес-процессы по ее реализации.  Необходимость построения HR была обусловлена планируемым ростом компании, будущим увеличением числа сотрудников и масштабированием.

При найме новых сотрудников возникали следующие проблемы:

• компания была абсолютно неизвестна соискателям. 9 из 10 соискателей, которым звонил рекрутер, не знали о ее существовании;

• условия работы не выглядели привлекательными для потенциальных работников;

• возникла сложность с каналами поиска новых сотрудников;

• также уровень удовлетворенности текущих сотрудников условиями работы был низок;

• работники мало общались друг с другом из-за того, что в компании была недружественная, плохая атмосфера.

Популярное по теме

Чек-лист собственника: 15 вопросов для выявления hr-проблем в компании. Часть 3

2520

1

Посмотреть чек-лист

Весь процесс построения HR мы подразделяли на три этапа: 

• первый этап — анализ текущей ситуации и ее исследование;
• второй этап — составление плана развития HR и непосредственная его реализация;
• третий этап — заключительные исследования для анализа результатов.

Сначала важно проанализировать саму компанию, ее стратегию, цели и планы развития на ближайшие годы. Для этого стоит познакомиться с лицом, принимающим ключевые решения. Мы пообщались с руководителем компании, после чего пришли к пониманию генеральных линий развития бизнеса.

На ближайший год года строительная компания планировала:

• масштабироваться (увеличить каналы поставки и сбыта стройматериалов);

• сформировать отдел продаж с выстроенной политикой;

• выйти на международный рынок.

Исходя из этого мы обозначили следующие цели развития HR:

• увеличение штата сотрудников (как специалистов, так и менеджеров по продажам);

• формирование четких бизнес-процессов отдела по продажам;

• создание HR бренда для  привлечения новых соискателей;

• создание благоприятных и привлекательных условий работы.

Провели анализ целевой аудитории. В данном контексте он бывает двух видов. Внешняя ЦА — это те потенциальные специалисты, которых нужно привлечь. Внутренняя ЦА — это те, которые уже работают в компании. Основная политика в отношении этой группы должна быть направлена на их удержание и предотвращение текучки кадров.

Необходимо было понять, что для этих категорий является определяющим в работе. Для операторов контактного центра важны комфортное рабочее место, качественная техника, возможность самостоятельно составлять свой график, высокий уровень заработной платы. Для специалистов по закупкам ключевым фактором являлось оформление по ТК.

После анализа этих категорий специалистов мы составили портреты потенциальных претендентов на позиции менеджеров по продажам и специалистов по закупкам. Учитывая, что компания стремилась выйти на международный рынок, имело смысл сформировать иностранный отдел по продажам. Следовательно, одним из требований к менеджерам стало знание английского разговорного языка. 

Также мы занялись исследованием уровня удовлетворенности условиями труда текущих сотрудников. Мы опросили работающих менеджеров по продажам с целью выяснения, насколько для них комфортна рабочая среда.  Менеджеры сообщили, что у них отсутствует четкая система мотивации, нет собраний менеджеров, где бы разрабатывалась общая стратегия и отрабатывались бы основные возражения.  А с учетом того, что в компании царила недружественная атмосфера, сотрудники вообще не общались друг с другом, что отрицательно сказывалось на темпах работы. Специалисты по закупкам сообщили, что они были мало информированы о глобальных целях компании, в связи с чем с трудом выстраивали свою стратегию деятельности.

Далее занялись выяснением того, насколько компания привлекательна для соискателей по сравнению с конкурентами. Важно правильно их определить. Конкурентами в данном случае являются все другие компании в сфере торговли товарами, привлекающие менеджеров по продажам. Пришли к выводу, что многие организации не предлагают минимальной заработной платы сотрудникам, но полностью ставят их в зависимость от процента. Было решено поступать иначе и использовать это как конкурентное преимущество. Так как вышеописанный подход лишает продажников стабильности, мы  поступили по-другому и установить фиксированный уровень зарплаты. Это позволило отстроиться от конкурентов.

На этапе составления плана и его реализации был введен комплекс изменений. Для увеличения коммуникации между сотрудниками были реализованы нижеописанные мероприятия: 

• организовывали выездные тимбилдинги;

• раз в неделю проводили на английском speaking club;

• привлекли специалиста по внутренним коммуникациям;

• регулярно организовывали корпоративные праздники;

• ясно сформулировали миссию компании и с помощью регламентов доносили до сотрудников ее основные постулаты. Это способствовало тому, что люди начали работать более организованно, идя к понятной общей цели.

Для создания привлекательного HR бренда для соискателей было сделано следующее:

• компания стала принимать участие в конференциях, посвященным разработке инновационных строительных материалов, это способствовало росту ее узнаваемости;

• по моим рекомендациям были значительно улучшены условия работы для специалистов контактного центра, непосредственно занимающихся продажами;

• в центральном офисе компании организовывали митапы, чтобы приходящие гости могли оценить уровень комфортности условий труда;

• все мероприятия, собрания, тимбилдинги мы фиксировали и отражали в социальных сетях с целью формирование престижного образа компании.

Для формирования отдела продаж: 

• составлен регламент работы менеджеров;

• написаны скрипты продаж с отработкой возможных возражений;

• сформулирована система KPI;

• составлен план еженедельных собраний менеджеров для обсуждения результатов и целей;

• скорректированы основные требования к соискателю, а также составлены тестовые задания;

• прописали процесс найма на работу и последовательное прохождение его этапов;

• создали базовый сценарий приема на работу.

К каким результатам пришли в итоге?

Поступательное внедрение вышеперечисленных мер происходило на протяжении одного года. В результате достигли следующих изменений:

• уровень удовлетворенности условиями труда сотрудников возрос;

• увеличилось количество подписчиков в соцсетях и, как следствие, количество заинтересованных вакансиями соискателей;

• среди специалистов провели опрос и пришли к выводу, что они готовы рекомендовать свои рабочие места друзьям;

• увеличился штат сотрудников;

• сформировали  отдел менеджеров по продажам, работающий на международном рынке;

• благодаря различным организованным мероприятиям атмосфера в коллективе стала более дружественной.