Почему руководители некомпетентны

Максим, добрый вечер. На мой взгляд, причинами такого поведения части руководителей являются как отсутствие понимания последствий своих действий, сознание собственной непогрешимости, правовая безграмотность (моя организация - что хочу, то и делаю, мне ТК РФ, ГК РФ, ГПК РФ и т.д. не указ) и некоторая, простите за выражение, "быдловатость" (иного определения не подберу).
Один пример из личного опыта. В суде рассматривался трудовой спор. В ходе предварительного слушания суд по ходатайству работника истребовал у работодателя некоторые документы. Работодатель, ознакомившись с запросом, заявил: "Да ничего я им предоставлять не буду!" Все мои уговоры и разъяснения относительно неисполнения запроса суда и очень негативных последствий для работодателя он просто игнорировал: "Ничего мне за это не будет." Результат такого поведения оказался вполне предсказуемым.
С тех пор, предварительно оценивая возможность работы с клиентом, при малейших признаках того, что руководитель может повести себя подобным образом, просто отказываюсь от сотрудничества.

Максим, добрый день.
На мой взгляд - это риторический вопрос. Да, часто в работе встречаюсь с такими руководителями. Необходимо быть хорошим психологом и стараться находить подход к каждому.
Как я выхожу из таких ситуаций - веду диалог, просто сказать: "проблем нет" - не вариант, иногда просто нет понимания нашего процесса и надо наглядно показать: таблицу/график с конкретными цифрами, воронку подбора, быть на связи. Здесь нужен тонкий подход к человеку.
Полагаю, что это был опыт для Вас, Вы извлекли свои уроки на будущее, прошло 3 года - отпустите уже этот негатив.
Работодателей/Заказчиков много и все они разные), желаю Вам только адекватных и компетентных!
С уважением, Ольга

По своему опыту могу сказать, что для разговора с руководителями лучше всего использовать аргументы трех типов - экономической обоснованности, власти и бюррократии. В зависимости от особенностей самого руководителя, можно ему рассказать какие конкретные выгоды принесет его подразделению то или иное действие (при этом сопровождать свою речь статистическими данными из международной практики), причем так можно обосновать и срок работы, который ему кажется слишком большим - для качества требуется такое-то время (вот анализ и т.д.); можно просто сказать, что это прямое распоряжение руководителя, или что он согласовал все сроки - но только если главный действительно вами доволен; ну и можно просто прикрыться документами, где прописаны распоряжения и сроки (но только если в компании система регламентов проработана).
Ну и соглашусь с комментариями выше - компания сама не участвовала в налаживании коммуникации между вами и руководителем, что является упущением в работе с персоналом.

Уважаемый Максим, это пресловутый человеческий фактор, с которым вам в нашей работе придётся столкнуться не только не раз, а даже нужно будет научиться в такой среде работать. Всегда сравнивала работу hr-а с работой врача и пациентов.. Но в сложности и порой невозможности, часто скрывается глубинный смысл, мотивация, интерес и истинная любовь к профессии. Успехов вам!

Артём, здравствуйте. Окажусь в меньшинстве, но сразу скажу, что испытательный срок испытывает не только компетентность и совпадение с компанией новичка. Для компании этот срок - очередное испытание. Компания выбрала Вас, но не помогла Вам в оптимальном налаживании внутренних коммуникаций с "непростыми" коллегами. Не объяснила Вам ( в чьем-то лице), почему такой руководитель всё же работает. Возможно, он действительно показывает хорошие результаты. Или просто "парашютист" - родственник учредителя или кого-то нужного. Или с ним тоже определяются, как это часто бывает. Ваш непосредственный руководитель затрагивал ли с Вами эту тему? Насколько комфортно и доверительно шёл диалог? Всё это очень важно.
Ну, и вопрос корпоративной "биохимии" никто не отменял. Бывает, что не совпадают компания и новичок, хотя оба "вполне себе"....
В данном случае и компания не выдержала испытания Вами (тем более, если при увольнении просили остаться)
Советую, чтобы не портить биографию и трудовую книжку: как минимум, попросить не делать запись в первые дни - настолько долго, насколько будет возможно в течение испытательного срока. Постараться получить ознакомительный день, чтобы познакомиться с коллегами горизонтального уровня, с кем придется взаимодействовать. Почитать отзывы о компании ее сотрудников. Часто бывает так, что одного неприятного коллегу поименно "прославляют" все, кому он испортил корпоративное бытие)))
Ну, и нападения никто не отменял. Причем "бей первым"! Если Вы почувствовали, что везде всё идёт хорошо и только один коллега обесценивает Ваши усилия, обратите на это внимание Вашего руководителя. Как говорят психологи к тому же, "проговоренная проблема = на 50 % решенная!"
И не застревайте на этом эпизоде. ПОверьте, это - реально не более, чем эпизод, Вашей трудовой биографии. Извлеките урок и "закройте" эту дверь. Потому что когда открыто слишком много дверей, образуется сквозняк. На нем есть риск "простудиться и заболеть", а Вам нужно созидать. Помните, как в детстве: "Закрой дверь и в тишине делай уроки". Это консервативно, но при дозированном использовании даёт результат.
Удачи Вам!

Борис, спасибо за ваше мнение. Ну конечно же решение эмоциональное, просто как вы заметили, было отсутствие конкретных задач. Получается я выполнял по мере необходимости задачи, занимался подбором персонала, налаживал коммуникации со всеми отделами... А в итоге не было понимания чего от меня хочет руководство. Благодарю вас

Добрый день, Максим. Наверное, покажусь несколько странным, но скажу - руководитель и не должен быть компетентным, т.к. его компетенция в результате, остальное чисто личностные факторы. "Золотая середина между ними". Как поступить в этом случае? Мое мнение - четкая формализация на входе всех задач, вместе с ожидаемым результатом, а также отдельное выделение всех участников этого процесса, т.е. как руководства отделов, так и вашего руководства, с их уровнем участия. По сути - это ваше задание на испытательный срок, где расписаны ваши действия и предполагаемый результат.
В итоге, вы сделали больше, чем нужно, но не удовлетворили ожидания руководителя.
Ошибки:
отсутствие обсуждения ситуации на 3-х (вы, ваш руководитель, руководитель подразделения);
отсутствие обратной связи непосредственному руководителю по факту возникновения проблемной ситуации.
Решение:
формализация задачи, лучше всего как приложение к ТД;
знакомство со всеми участниками процесса на входе, до принятия решения о трудоустройстве;
организация периодических встреч, по обсуждению текущей ситуации, проблем итд.

Эпилог: решение уйти эмоциональное, но правильное, т.к. ситуация оказалось запущенной, а корректировка всегда дороже по затратам.
Максим, удачи!

Айрат, благодарю за обратную связь. Я этим и занимался, пытался улучшить работу, отдавался на рабочем месте, подстраивался/слушал/искал решение проблем и так далее. Вместо этого нервы, жалобы руководства... хотя проблемы вообще не было)

Очень хороший кейс предложил автор.
На мой взгляд, любой сотрудник HR-подразделения должен постоянно повышать свою коммуникативную компетентность, иметь на вооружении конкретные приемы обезоруживания тех, кто мешает исполнять свои обязанности. Арсенал этот должен быть большим, гибким, постоянно пополняться и совершенствоваться. Тогда такие ситуации вообще не страшны.
Вербальное айкидо, стратагемы, эриксонианский гипноз, приемы управленческой борьбы по Тарасову,
Речевые противоядия, приёмы из психолингвистики и многое другое.
Коллеги прекрасно отметили и организационный инструментарий, который полезно иметь, дабы не оказаться без вины виноватым.
Оцифровывайте задания/задачи. Помните про SMART -критерии. "Сколько вешать в граммах?", реалистичные ли сроки? Сможете ли переварить объём работы? Обсуждайте всё на берегу.
Помните, что Вы не тульский пряник или доллар, чтобы всем нравиться. Поэтому могут решить, что Вы лишний, а они тут работают уже давно.
А у начальника отдела дочь/сын, родственник подрастает/заканчивает вуз. Его нужно на это место трудоустроить, а тут Вы сидите.
Нужно понимать/видеть/замечать и неявные причины событий.
Хороший кейс.
Многое ещё из него можно почерпнуть и научиться на его примере самому и отработать это с коллегами.
С уважением, Айрат Мустафин

Недостаточно сильная личность во главе. Увы.

Лучшая защита это нападение! Все очень просто, если не получается по хорошему, надо войти в конфликт, но с той стороны, якобы вам мешают работать а значит притормаживают РАЗВИТИЕ компании. У меня часто бывают такие ситуации, с генеральным директором отношения отличные а с руководителями на местах не всегда сразу налаживаешь контакт, приходится вступать в открытую конфронтацию, дабы показать его "место" и тем самым выстроить уважительное отношение к себе и к своей работе. Кстати, метод действенный, главное в конце сменить гнев на милость и все гуд.

Александра, спасибо за совет!