Почему мы нанимаем в Компанию людей, которые не работают как надо и что с этим делать?

В профессиональных беседах, на консультациях вот уже почти двадцать лет я регулярно слышу: «сейчас невозможно найти нормального (и тут любая должность)», или «все хотят зарплату только получать, а работать никто не хочет», или «нанимал вроде нормального кандидата, а он такое выкинул. С виду ведь хороший был кандидат» и т. д. 

Почему такое происходит и как с этим быть – это тема данной статьи.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Итак, поговорим о причинах. Не буду углубляться в эзотерическую стезю, говоря о том, что Все мы живем в мире, где Все есть причина и все есть следствие чего-то. Но факт остается фактом – одна из важнейших обязанностей руководителя – регулярное принятие решений. Решения, которые он принимает, имеют последствия. В том числе последствия имеют решения, которые руководитель принимает относительно тех, кого принимает к себе в команду. 

Почему же на этапе собеседования вроде все хорошо, а потом, в процессе работы из кандидата начинают «вылезать» всякие неприятные качества. 

Первая причина – иллюзии на этапе выбора.

Этих иллюзий может быть множество. Самые распространенные:

Вы думаете, что кажется уже собрали всю необходимую информацию про кандидата, ведь Вы подготовили обширную анкету и там масса вопросов, куча тестов, все проранжировано и научно отсортировано по личностным качествам, компетенциям и т.д. 

На самом деле Вы в принципе не можете собрать достаточно информации, потому что просто невозможно иметь столько времени, и очень сложно сформулировать абсолютно все вопросы, чтобы получить именно ту информацию, которая будет важна для принятия решения по кандидату.

Вы думаете, что все увидели в тех ответах, которые кандидата Вам дал письменно и устно, и поняли характер и сущность человека и он такой, какой в Вашем воображении.

На самом деле он не такой и вполне может оказаться так, что Вы перечитаете его ответы спустя полгода и увидите, что в ответах на самом деле он показал то, что позже «всплыло» как негативный фактор, но изначально Вы этого не увидели, потому что находились в иллюзии того, каким Вы его себе нарисовали. Сама ставила такие эксперименты, говорю на собственном опыте. Рекомендую последующий анализ собеседований и резюме как кейс для повышения компетенций при выборе сотрудника.

Вы думаете, что Кандидат будет поступать так, как Вы себе представляете, исходя из той информации, которую получили. 
На самом деле не будет. Несмотря на то, что для управления нами в подавляющем большинстве случаев прекрасно работают типовые методы дрессировки животных (кому интересно, могу книгу подсказать), но все-таки каждый человек уникален, у каждого человека свое мировоззрение и оно на сто процентов отличается от Вашего. Рано или поздно любой человек может поступить совершенно не так, как Вы от него ждете.

Вторая причина – привязанности.

Очень удобно цепляться за свои представления о том, как должно быть. Ведь это дает возможность не делать лишних усилий, не тратить свою энергию на то, что требует изменений. Привязанность к своим привычкам, к своим представлениям о людях, к своим иллюзиям (см выше), к своей лени, которая очень мешает нам начать что-то менять. 

В результате Вы сами ведете себя так, что в тумане своих иллюзий и привязанностей берете в команду не того человека. Вроде получается, что Причина в Вас.  Да, все верно. Дело не в кандидате, не в том, что он повел себя как-то не так. Дело только в том, что Вы сами не все учли, не все увидели, не все проверили, и взяли в команду человека, который не соответствует Вашим представлениям.

Печально, но самое время перейти ко второй части – как быть с этим. С этим на самом деле вполне успешно можно работать. Конечно, в рамках одной статьи все не рассказать, да и улучшение навыков требует практики, но основные направления действий следующие:

Избавиться от иллюзий.

Как бы ни нравился кандидат, как бы ни казалось, что он подходит на все сто, важно спрашивать на самом деле не о том, чего он достиг, а чего он Не достиг, какие у него были провалы, с чем ему сложно работать, какие люди вызывают у него раздражение, отторжение, что вызывает наибольшие (положительные и отрицательные) реакции и почему.  Так же дополните перечень Ваших вопросов теми, что лично для Вас и для Компании принципиальны с точки зрения ценностей, стратегии, правил поведения, правил работы в операционной деятельности и вообще процессов.  И очень внимательно слушать. Даже если человек подготовился, вряд ли он проходил стажировку в разведке, а значит, рано или поздно он жестом или словом или даже паузой подаст какой-то знак. Навык этот тренируется (опять же на своем опыте говорю) и даже если Вы от природы не мощный знаток человеческих душ, Вы постепенно научитесь просто видеть.  И начнете брать к себе в команду людей, от которых будет значительно меньше неприятных неожиданностей. 

принять тот факт, что Вы не всесильны и что люди будут поступать не так, как Вы бы этого хотели.

Вроде бы простая вещь, но на практике я часто сталкивалась с тем, что с этим большие проблемы. Вместо корректировки собственных действий руководители тратили время на то, что сокрушались по поводу неуправляемости подчиненных, злились на них. Они (руководители)  много теряли, т.к. это время по сути никак не было направлено на улучшение работы Компании, а значит потрачено впустую. Как это делать? Например, постоянно повторять себе, что все люди разные и имеют право поступать по-другому. Есть  и другие практики, Вы можете выбрать то, что больше всего Вам подходит.

Победить свои привязанности и свою лень. И начать меняться самому, чтобы люди все-таки начали выполнять то, что Вы от них ждете. Развивать навыки управления собой, навыки управления людьми. Но об этом в другой статье...