Почему компании нанимают не тех людей и сами в этом виноваты

Почему компании снова и снова ошибаются в найме — даже имея сильных кандидатов на рынке?

В книге «Кто. Метод A для найма» показано: проблема почти никогда не в людях. Она в том, что ни работодатель, ни кандидат не понимают, зачем эта роль вообще существует.

Почему компании выбирают «удобных», а не сильных, как выглядит карта найма (scorecard) и что на самом деле определяет уровень бизнеса — разбираю в статье.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Отдельного внимания заслуживает сам процесс интервью

Одна из ключевых ошибок компаний заключается в том, что решение о найме принимается на основе одного-двух разговоров. Этого критически недостаточно, если задача — не просто закрыть вакансию, а найти сильного специалиста, который будет давать результат.

В методе A принципиально важно проводить несколько интервью, каждое из которых выполняет свою функцию. Первичное интервью позволяет отсеять нерелевантных кандидатов и понять общий уровень. Далее проводится глубокое интервью по карьерной истории, где анализируются реальные задачи, результаты и поведение человека в разных ситуациях. Отдельный этап — интервью с участием руководителя или собственника, где проверяется соответствие ожиданий бизнеса и способность кандидата работать в конкретной системе.

Такой многоэтапный подход снижает риск ошибки, потому что позволяет увидеть кандидата с разных сторон, а не через призму одного впечатления. Более того, это дисциплинирует саму компанию: заставляет формулировать вопросы, фиксировать критерии и принимать решения не на уровне эмоций, а на уровне фактов.

Важно понимать, что сильные кандидаты не оцениваются за один разговор. Если компания принимает решение быстро, это чаще говорит не о скорости, а о поверхностности процесса. В долгосрочной перспективе именно такие «быстрые решения» обходятся бизнесу дороже всего.

На рынке достаточно сильных специалистов. Это не дефицит, как принято считать. Тем не менее компании продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой: люди не дают результат, не «вписываются» в команду, быстро уходят или оказываются слабее ожиданий. В этот момент почти всегда звучит одно и то же объяснение: «не тот кандидат», «ошиблись в выборе», «рынок не даёт сильных людей». Но если смотреть глубже, становится очевидно: проблема почти никогда не в кандидатах.

Проблема — в самой системе найма

Книга «Кто» как раз об этом. Авторы, Джефф Смарт и Рэнди Стрит, прямо говорят: до 90% проблем бизнеса связаны с неправильными людьми на ключевых ролях. Но эти ошибки не случайны — они системны и повторяются из раза в раз.

Первая и базовая ошибка заключается в том, что компании не понимают, кого именно они нанимают. Вакансии формулируются через абстрактные характеристики: «ответственный», «проактивный», «с опытом от 5 лет». Но при этом почти никто не может чётко ответить на главный вопрос: какой конкретный результат должен принести этот человек в бизнесе через 3, 6 или 12 месяцев. В результате поиск идёт не по результату, а по образу. И это автоматически снижает качество решений.

Кандидаты, в свою очередь, приходят в компании с тем же уровнем неопределённости. Они оценивают бренд, зарплату, внешний статус, но не понимают, что от них реально ждут. Какая зона ответственности? Как будет измеряться результат? Какие приоритеты? Ответов нет. В итоге обе стороны вступают в сотрудничество, не понимая его сути. И именно в этот момент закладывается будущий конфликт.

Решить эту проблему можно через инструмент, который в книге называется scorecard — карта найма. Это не описание вакансии в привычном смысле, а управленческий документ, в котором фиксируются три ключевых блока: миссия роли, конкретные измеримые результаты (KPI) и компетенции, необходимые для их достижения. Такой подход радикально меняет логику подбора: фокус переносится с личности на результат. Не «кто нам нравится», а «что должно быть сделано».

Однако на практике большинство компаний либо не делают этого вовсе, либо делают формально. Вакансии остаются списком обязанностей, а не системой ожиданий. В результате нанимается человек, который может быть сильным сам по себе, но не даёт результата именно в этой системе, потому что изначально не было ясности.

Следующая ошибка — поиск

Компании продолжают ждать откликов, как будто рынок сам принесёт им нужных людей. Но сильные специалисты редко находятся в активном поиске. Они уже работают, уже дают результат и выбирают, а не откликаются. Игнорирование этого факта автоматически снижает вероятность найти A-игрока.

В большинстве случаев решения принимаются на основе субъективного впечатления. «Понравился», «наш человек», «хорошая энергия». В книге это прямо называется ненадёжным методом. Вместо этого предлагается структурированный анализ карьерной истории кандидата: за что его нанимали, какие задачи он решал, каких результатов достигал, какие были отношения с руководством. Это позволяет увидеть не слова, а реальные поведенческие паттерны.

Но даже при наличии всех инструментов остаётся ключевая, более глубокая проблема.

Компании хотят сильных людей, но не готовы к последствиям их появления.

Сильные сотрудники требуют ясности, скорости, ответственности и чёткой системы. Они не работают в хаосе, не принимают размытые задачи и не компенсируют слабое управление. Именно поэтому на практике возникает парадокс: бизнес декларирует поиск A-игроков, но в реальности выбирает тех, с кем проще. Удобных, предсказуемых, управляемых.

Именно в этом месте формируется реальный уровень компании.

Потому что уровень бизнеса — это всегда уровень людей, которых он способен нанять и удержать. Но ещё точнее — это уровень управленческих решений, которые принимаются внутри компании. Сильные специалисты приходят туда, где есть система, ясность целей и ответственность. В слабых системах они либо не приживаются, либо туда вообще не идут.

И тогда возникает иллюзия: «на рынке нет сильных людей».
Они есть. Просто они не выбирают такие компании.

В этом контексте карта найма становится не просто инструментом HR, а индикатором зрелости бизнеса. Если компания способна чётко сформулировать, какой результат ей нужен и за что будет отвечать человек, она способна управлять. Если нет — проблема не в кандидатах.

И именно поэтому главный вывод выходит за рамки самой книги.

Найм — это не функция HR. Это управленческое решение, которое определяет будущее компании.

И вопрос уже не в том, где найти сильных людей. Вопрос в том, готова ли компания соответствовать их уровню.