Почему большинство HR-ов продолжают нанимать «удобных», вместо тех, кто реально делает свою работу хорошо

Мария, Коллеги, всем доброго времени суток!
Однозначно ответить на вопрос: "Куда катится профессия?", - довольно сложно. Ибо как и в других направлениях здесь тоже достаточно и талантливых и абсолютно бездарных специалистов.
Это как в психологии! 70% идут учиться на психолога, чтобы решить свои проблемы. В итоге, самостоятельно решить свои проблемы у них не получается, а профессия есть и начинают по ней работать. Тем самым, насаживая свои проблемы на других людей.
В HR-профессии практически всё также. Только людям кажется, что HR - это круто и легко. Просто в нашей стране нет культуры HR.
В всём мире за результат отвечает менеджмент, а за эффективность HR.
А у нас даже эти базовые понятие не разделены. Ибо это неинтересно регулятору, потому что, как только разделить эти понятия, то человек тут же становится свободным!
Всем добра!

Мария, спасибо за актуальную тему!
Все именно так, как вы описали — "Кандидаты с нестандартным мышлением, опытом роста через ошибки, активной позицией — часто пугают HR-ов своей «неудобностью». Но ведь именно такие сотрудники часто двигают бизнес вперёд!"
Чем больше HR-ов будет так же думать, тем лучше и для HR-отрасли и для бизнеса.

Здравствуйте, Мария и коллеги!
) А я за вариант: "нанимать «удобных», которые реально делает свою работу хорошо".
- Угодить нанимающему менеджеру?
+ нужно искать баланс интересов. Показывать преимущества кандидата.
- Почему мы боимся рискнуть и взять «звезду», если с ней нужно уметь работать?
+ страх линейных наёмных тоже иногда встречаю, подключаю к процессу владельцев/совладельцев. А владельцы бизнеса всегда за привлечение специалистов, которые способны двигать компанию вперёд.
- И самое важное: не сами ли мы, HR-ы, своими действиями нивелируем ценность HR-функции как стратегического партнёра бизнеса?
+ сильных HR менеджеров мало. В основном статисты, которые занимаются перекладыванием бумажек. И наличием флёра культа самому себе)), что их работу никто лучше него не сделает)).

Добрый день, Мария, коллеги.

HR-ы / рекрутеры при подборе персонала вынуждены ориентироваться на ожидания заказчиков (нанимающих менеджеров), а нанимающие менеджеры в свою очередь, хотят видеть кандидатов с предсказуемым поведением и понятным и логичным карьерным треком. В этом случае, HRы выбирают таких кандидатов, даже, если понимают, что более профессиональный, но с «высокими рисками» кандидат может быть более эффективным.

Мария, добрый день!
Хочу поделиться своим опытом операционного директора и HR-директора в ритейле, где я руководила командой по подбору персонала — от продавцов до руководителей высшего звена.

Замечаю, что многие HR-специалисты работают по заученным стандартам, опираясь на цифры и "воронки", не стремясь глубоко понять бизнес-процессы компании. Они не изучают специфику функционала, должностей и отделов, для которых подбирают сотрудников. HR зачастую существуют отдельно от остальной компании, не понимая, какие люди в ней работают, чем они занимаются и какой продукт мы в итоге предлагаем клиентам.

Получая заявку на вакансию, HR-ы не проводят глубокого интервью с заказчиком, чтобы выявить истинные потребности: зачем действительно нужна эта позиция, в какой коллектив придёт новый сотрудник, какие конкретные задачи перед ним стоят. Вместо этого они следуют стандартным процедурам, выбирая более-менее подходящего кандидата, и настаивают на его принятии, не стремясь найти того, кто действительно принесёт значимый вклад.

Я же считаю важным подбирать кандидатов комплексно, учитывая не только профессиональные навыки, но и личностные качества, оригинальность мышления, способность вписаться в команду и привнести новый импульс в развитие компании. Важно понимать специфику бизнеса, его процессы и цели, чтобы найти людей, которые будут двигать компанию вперёд.

Проблема кроется не только в работе HR-отделов, но и в позиции руководства компании. Если собственник или генеральный директор воспринимает людей лишь как функцию, не стремясь формировать человекоцентричную корпоративную культуру, то и HR-отдел будет действовать формально. Очень важно, чтобы между руководством и HR существовала связка и единое понимание ценности людей, а HR-ы глубоко понимали бизнес и участвовали в его развитии.

Поднимаются серьёзные вопросы: зачем мы набираем людей? Чтобы просто закрыть вакансию или чтобы изменить что-то в компании и обществе? HR-директора должны осознать свою роль как стратегических партнёров бизнеса, а руководство должно быть готово прислушиваться к их мнению. Только так можно привлечь и развить тех людей, которые действительно двигают бизнес вперёд, понимая и поддерживая основные бизнес-процессы и цели компании.

Всем доброго дня!
Удобных кандидатов принято нанимать в гос.сектор по принципу "чтоб не делать, лишь бы ничего не делать". Платят мало , но стабильно за то, что ты вписываешься в эту концепцию, умеешь отфутболивать посетителей-налогоплательщиков, которые тебя же содержат- железобетонными банальными отговорками. Это тоже навык, конечно.
Звезды нужны в реальном секторе-бизнесе- под задачи. Если есть такая концепция и цель в коммерческой структуре, грамотный HR составит тесты/процесс подбора и найдет звезду, вот и все.

Мария, спасибо вам за тему.

С удовольствием закину свой материал в топку дискуссии и расскажу как вижу.

Так уж сложилось, что в найме я часто решала задачи на прорыв - компании росли, нужны были люди и нужны были звезды - искали, нанимали, перекупали. Проблем со звездами действительно было много:
- хороший денежный аппетит, создававший прецедент для всех остальных
- сложности с тем, чтобы вписаться в правила и ограничения - типа в 9.00 все в офисе или "есть мероприятия, которые принято посещать"
- собственное мнение, которое в общем-то и сделало их звездами, с которым надо работать или просто мириться, иногда оставив попытки вставить свои 5 копеек
- готовность брать на себя ответственность, а следовательно - запрос на полномочия.
Ну и самое главное - руководитель тоже должен быть по-крайней мере ничего:)

В общем классическая история - все твои плюсы одновременно становятся огромными минусами. И тут вопрос - зачем компании со всем этим работать? Ответом может быть только реализация сильной стратегии и торжественное шествие к амбициозным целям - если их нет, тогда и вопрос необходимости в сильных людях закрывается сам собой.

На мой взгляд потребность бизнеса номер один которую могут закрывать таланты - это реализация стратегии активного роста, вторая ситуация - старт нового проекта.

Работа со звездными людьми это всегда работа с высокой степенью риска, ты совершаешь эдакий переход от бюджетного управления к венчурным инвестициям, нет надежности, нет гарантий - все сводится к формату «верю -не верю» - не всем это нужно и не все к этому готовы.

Работая как предприниматель (было много своих проектов в ХоРеКе) у меня тоже был опыт работы со звездами - на старт проектов я всегда искала людей с мотивацией открыть свое дело, понимая, что они будут тестировать свои гипотезы, учится за мой счет, но сделают все что нужно с хозяйским отношением, потому что делают для себя. Они стоили дороже и работали не более года, потом уходили открывать свое, прихватив в копилку мой опыт, а иногда и кого-то из команды, но давали шикарный результат на старте. Для дальнейшего развития нужны были стабильные средние кропотливые люди.

В качестве резюме, когда действительно нужны «неудобные» люди:

- нестандартная ситуация - кризис, новый проект, новое направление - вы ищите того, кто готов сходить туда, где вы еще не были, все разведать, обустроить и пригласить вас пить кофе на эту новую территорию
- стратегия роста - вы ищите человека способного выдвигать и проверять гипотезы, мыслить по-другому, инноватора, умеющего рисковать, вдохновляющего лидера

Мария, вы задали вопрос, в котором, мне кажется, многие HR-специалисты узнают себя — не потому что они так делают, а потому что так приходится действовать в рамках текущей системы. И это, на мой взгляд, главная проблема.

Коллеги в ветке уже отлично обозначили причины: страх брать на себя ответственность, давление на «скорость закрытия», непроработанные роли HR в стратегическом контуре бизнеса.
Позволю себе немного продолжить, на что лично я обращаю внимание, наблюдая за этим явлением в динамике.

«Удобные» кандидаты — это симптом, а не выбор
Когда внутри компании нет готовности к росту, к гибкости, к работе с нестандартом — любой человек «с характером» воспринимается как риск, даже если он потенциальный драйвер.
HR это считывает — и, даже имея в руках «звезду», понимает: здесь она не засияет.
Поэтому речь не про «угодить», а про минимизировать разрушение.

Воронка “упрощения” начинается выше
Когда у компании нет стратегии на развитие людей, нет продуманной адаптации, нет зрелой обратной связи и работающего middle-management — любые «нестандартные» сотрудники воспринимаются как угроза.
И HR в таких условиях вынужден действовать от обороны: закрыть вакансию, не нарваться на критику, не допустить провала.

Что может изменить ситуацию?
– Пересмотр метрик эффективности HR. Пока «вовремя наняли» > «вырастили результат» — мотивация останется в сторону «безопасного кандидата».
– Разговор с бизнесом на языке денег и риска. Потому что сильный человек = больше импакта. Но он требует других условий, другой культуры.
– Права HR на субъективное профессиональное мнение. Пока HR просто «обрабатывает заявку от менеджера», ничего не изменится.

HR не боится «нестандартных» кандидатов. HR боится, что систему разорвёт от их появления.
И если мы хотим перестать играть в “безопасность” — придётся пересобрать и архитектуру решений, и нашу внутреннюю позицию.

Здравствуйте, Мария!

Ваш вопрос о том, почему HR-специалисты часто выбирают "удобных" кандидатов вместо тех, кто действительно может принести пользу компании, затрагивает важные аспекты нашей профессии. Это явление не ново, и его корни уходят глубоко в структуру и культуру многих организаций.

Страх перед последствиями: В условиях, когда на HR возлагается ответственность за результат подбора, многие специалисты предпочитают выбирать кандидатов с традиционным опытом. Это позволяет избежать риска, связанного с нестандартными решениями. Однако такой подход ограничивает возможности компании в привлечении талантливых и креативных специалистов, которые могут стать движущей силой изменений.

Отношение к HR как к вспомогательной функции: В большинстве компаний HR по-прежнему воспринимается как вспомогательная служба, а не как стратегический партнер. Это приводит к тому, что менеджеры диктуют требования, не учитывая, что сильные кандидаты могут потребовать изменений в корпоративной культуре и подходах к управлению. HR должен быть в состоянии отстаивать свою позицию и предлагать более гибкие решения.

Неготовность к изменениям: Компании, которые не готовы принимать "звезд", часто оказываются в ловушке своей корпоративной культуры. Сильные кандидаты требуют открытости, поддержки и возможности для роста. Если в компании преобладает токсичная атмосфера, такие сотрудники просто не смогут раскрыть свой потенциал.

Метрики успеха: В большинстве случаев успех HR-специалистов измеряется по количеству закрытых вакансий, а не по качеству новых сотрудников. Это создает давление на HR, чтобы они выбирали "удобных" кандидатов, а не тех, кто может стать драйвером роста.

Культура страха: Нестандартные кандидаты могут вызывать дискомфорт у руководства, так как они ставят под сомнение существующие процессы и подходы. В компаниях, где не умеют работать с обратной связью, такие сотрудники могут быть отвергнуты.

Что можно сделать?
Интеграция HR в стратегию бизнеса: HR должен быть вовлечен в стратегическое планирование, чтобы понимать, каких специалистов действительно нужно привлекать и развивать.

Измерение эффективности: Важно оценивать не только скорость закрытия вакансий, но и результаты работы новых сотрудников через несколько месяцев после их найма.

Поддержка профессионального мнения: HR должен иметь возможность высказывать свое мнение, даже если оно противоречит ожиданиям менеджеров. Это поможет создать более сбалансированный и эффективный процесс подбора.

В заключение, важно помнить, что HR — это не просто функция, а стратегический партнер, который может помочь компании расти и развиваться. Если мы не будем напоминать об этом, никто не сделает это за нас.

Здравствуйте! Мария, вы затронули очень точный и неприятно честный вопрос — именно поэтому он и важен. Вот взгляд со стороны HR-практика, который работает с обеими сторонами: с компаниями и с кандидатами.

Действительно, в реальности найма HR часто выбирают не тех, кто «сильный», а тех, кто «безопасный». Причины — не в недостатке профессионализма, а в системных противоречиях внутри самого процесса подбора.

1. HR боится подставиться.
Если кандидат с нестандартным опытом не впишется — HR будут первыми, кого спросят: «Зачем взяли?»
А если кандидат "удобный", с классическим резюме — всегда можно сослаться на логику: «Опыт есть, всё соответствовало». Удобнее перестраховаться, чем объяснять риск.

2. Подбор работает «в услугу» нанимающему менеджеру, а не в партнёрстве.
Во многих компаниях HR до сих пор воспринимается как вспомогательная функция, а не эксперт по людям. Менеджер диктует: «Хочу тихого, с опытом в нашей отрасли, не умника». И HR не спорит. Ведь спорить — значит брать на себя ответственность. А система это не поощряет.

3. Бизнес не готов к «звёздам».
Сильные, нестандартные кандидаты требуют других подходов управления. А если в компании токсичная среда, бюрократия и боязнь инициатив — такого сотрудника просто "выплюнет" система. HR это понимает — и выбирает "бесполезного, но тихого".

4. Нет чётких критериев эффективности подбора.
У большинства HR-функций метрика — «вовремя нанят». Но нет оценки: "стал ли сотрудник драйвером роста?", "принёс ли результат?". А значит, цель — закрыть вакансию, а не вырастить команду.

5. Культура страха перед конфликтом.
«Звёзды» — это острые углы. Это вопросы к текущей системе, к мотивации, к лидерству. Это неудобно. А в компаниях, где не умеют работать с обратной связью — это опасно. Проще не пускать "катализатор внутрь".

Что с этим делать?
– Встраивать HR в стратегию. Не просто «нанимать», а объяснять бизнесу, каких людей он реально готов удержать и развивать.
– Измерять эффективность не по сроку закрытия вакансии, а по результатам найма через 3–6 месяцев.
– И, главное — давать HR-функции право на профессиональное мнение, даже если оно идёт вразрез с ожиданиями нанимающего менеджера.

HR — не обслуживающая функция, а эксперт по человеческому потенциалу. И если мы сами об этом не напомним, никто не напомнит.

Мария, добрый день!

Вы подняли интересную тему)

Мне кажется, ответ уже частично кроется в вашем вопросе: со звездами «нужно уметь работать» и создавать для них соответствующую среду, где они смогут, собственно, сиять.

Что сюда может входить?

1. В компании должны быть задачи соответствующего звездного уровня.
2. Таких гениев надо дополнительно мотивировать на новые свершения (иначе они могут уйти за новыми победами к конкурентам) и не забывать про признание.
3. Корпоративная культура должна быть открыта к таким специалистам, где руководители действительно слышат идеи подчиненных и готовы рисковать.
4. А как работать с командами, где звезд несколько? И избежать при этом звездопада?)

Не каждая компания имеет такие опции и возможности. И, думаю, рекрутеры, понимая это, направляют свой вектор подбора на, так скажем, универсальных специалистов. Кандидатов, которых можно легко вписать в рамки уже существующей системы. И это в меньшей степени связано с желанием «угодить» заказчику и в большей степени с пониманием особенностей развития организации.

А «звезд» рассматривают, в основном, на какие-то ключевые позиции, которые не так часто открываются в компаниях. И работа по ним ведется, обычно, по совсем отдельному флоу.

Но, конечно, это не значит, что нужно отсеивать кандидатов с нестандартным подходом и не погружаться в суть их профессионального опыта. Вполне возможно, что именно этот сотрудник в будущем принесет компании отличные результаты!

P.S. Я бы еще порассуждала здесь про значение терминов. Кажется кандидат - звезда тоже может быть с «безупречно ровным резюме» и «стандартной карьерной траекторией». А удобный кандидат с «активной позицией» и «способен принести реальный бизнес-результат».

В любом случае, желаем вам найти в этой ветке ответы на все свои вопросы и успехов в ваших проектах!

Здравствуйте, Мария!
В противовес Вашему вопросу расскажу одну занимательную историю.
Один мой знакомый искал себе работу, ходил по многим собеседованиям и каждый раз натыкался на одни и те же типовые вопросы от HR: почему Вы решили работать у нас? Почему Вы лучше других кандидатов? Кем Вы видите себя через 5 лет?
Знакомый был экспертом в своей области, прилежно отвечал на эти вопросы, но его не брали. Очередное собеседование, все те же вопросы – ему надоело. Он начал отвечать так, как думает, я бы даже сказал, по-бунтарски.
«Почему Вы выбрали нас?» – «Какую вакансию нашел, такой и отправил отклик».
«Сколько Вы хотите получать на своей должности?» – «Миллион!» – «Но Вы же понимаете, что мы не сможем Вам столько платить на этой должности?» – «Да, но Вы же спросили, сколько я хочу получать, я и ответил».
И так далее. Он, выпустив эмоции на собеседовании, ушел. И на его удивление… Его пригласили поработать в этой компании. Потому что он был специалистом в продажах, экспертом, отвечал нестандартно на типичные вопросы и был попросту настоящим.
Возвращаясь к Вашему вопросу: соглашусь, что главное не то, что кандидат прилежен, отвечает на вопросы грамотно, «по методичке», а то, какую пользу он может принести компании в денежном эквиваленте.