Почему адаптация для новичка — это квест на выживание, а регламент по адаптации не работает?

Коллеги, добрый день! Вопрос действительно важный.

Во-первых, проблема в том, что многие компании видят адаптацию как формальность. HR готовит красивый регламент, проводит экскурсии и выдает наставников, но забывает о самом важном — человеческом факторе. Даже лучший регламент не сработает, если у сотрудников нет мотивации помогать новичкам. Наставник может быть отличным специалистом, но если ему не объяснили, как обучать других, или не дали на это время, результат будет предсказуем.

Во-вторых, руководители часто воспринимают адаптацию как дополнительную нагрузку. Если их не вовлечь в процесс с самого начала и не объяснить, что успешная адаптация — это в том числе снижение текучести и повышение производительности, они будут воспринимать новичков как временную проблему.

Ну и, конечно, не стоит забывать о самих новичках. Многие приходят в компанию с ожиданиями, что их сразу начнут обучать, поддерживать и направлять. Если этого не происходит, мотивация падает, и они начинают искать новое место.

Что с этим делать? Во-первых, важно разделить зоны ответственности между HR и руководителями. HR отвечает за создание процесса, а руководители — за его реализацию. Во-вторых, необходимо обучать наставников, давать им не только инструкции, но и реальный инструментарий для работы с новичками. Ну и, конечно, важно регулярно получать обратную связь, чтобы понимать, что именно мешает адаптации на каждом этапе.

Если нужно, могу поделиться примерами успешных адаптационных программ!)

Добрый день, Елена, коллеги.
В плохой реализации программы по адаптации, хоть и виноваты оба (HR и руководитель-наставник), но все-таки в большей степени это недоработка HR.
Так как HR должен не только создать систему адаптации, но и внедрить ее! Под внедрением я пониманию не только дать на подпись все лна, касающиеся адаптации, но и объяснить руководителям / наставникам зачем им это надо (их выгоды) и НАУЧИТЬ этому самому наставничеству (обратной связи, например).
Кроме того, КОНТРОЛИРОВАТЬ процесс адаптации Васи, а не ждать, пока Вася дойдет до кондиции и покинет компанию.

Елена, по своему опыту знаю, что регламенты и инструкции перестают работать в тот момент, когда объем и интенсивность работы высокие. Если исходно сотрудники перегружены, или близки к этому, то заниматься адаптацией новичка нет ни времени, ни сил, ни желания.
На весах эффективности сотрудника - выполнение основных задач и получение премии или потраченное время на наставление нового сотрудника и снижение личной эффективности (основные задачи никто не снимал). В таком уравнении новичок всегда оказывается в проигрыше.
Для эффективной адаптации нужно выделенное и оплаченное время для Наставника, его желание помочь новичку адаптироваться, зафиксированные параметры результата адаптации Наставляемого и лояльность Руководителя к задержке исполнения повседневных задач у Наставника.
Во всех иных случаях никакой регламент работать не будет, какой бы КПЭ не установили. Все будет выполняться формально и по остаточному принципу.

Добрый день!
Исходя из моего личного опыта в запусках систем адаптации, можно сделать вывод о том, что каждый участник отвественный за процесс. От нового сотрудника, у которого так же на руках есть эта книга адаптации с подробным описанием действий на сегодня, до наставника и конечно, до руководителя.
Все должны понимать ценность происходящего и конечный результат. ( новый сотрудник будет обладать знаниями и навыками и пройдет аттестацию в конце. Наставник будет принимать участие в этой аттестации и получит премию за прохождение. А у руководителя должен быть 1 из KPI это укомплектованность и аттестованность -100%.
Таким образом мы заинтересовываем всех участников.

Добрый день!
вопрос отличный
По адаптации как правило, нужен контроль не только со стороны HR, сколько со стороны рука (ИД/Опер дир)
В идеале - KPI на текучесть новичков по причине плохой адаптации

Здравствуйте, Елена.

Причины провала адаптации часто кроются в недостаточной вовлеченности всех участников процесса и отсутствии системного подхода. Разберём ключевые ошибки и способы их исправления.

Основные проблемы, которые я увидела:
1. Ответственность «пинг-понг»:
HR создаёт программу адаптации, но ответственность за её реализацию размазывается между подразделениями. Руководитель не горит желанием этим заниматься, а наставник не понимает, что от него требуется. В итоге новичок предоставлен сам себе.

Как исправить?
- Чётко определить зону ответственности каждого участника процесса (HR, руководителя, наставника и самого новичка).
- Закрепить это не просто в регламенте, а в KPI руководителей и наставников.
- Внедрить систему контроля: еженедельные короткие встречи с новичком, чек-листы, контрольные точки.

2. Руководитель «в гробу видал указания HR»
Менеджеры воспринимают адаптацию как лишнюю нагрузку, потому что:
- не видят её пользы для себя,
- не получают за это никаких бонусов,
- не имеют понятных инструментов, как сделать её эффективно.

Как исправить?
- Показать бизнес-ценность адаптации: как влияет на скорость выхода новичка на продуктивность и сокращение текучести.
- Простота = выполнение. Регламент должен быть не «романом на 50 страниц», а лаконичным и понятным инструментом.
- Вовлечённость через вознаграждение: Привязать успех адаптации к премированию руководителей и наставников.

3. Наставники сливаются
Зачастую наставник — это просто «самый опытный сотрудник», но без подготовки и мотивации. Он не знает, как обучать, не понимает, зачем ему это, и боится, что новичок «отберёт» у него время.

Как исправить?
- Обучать наставников: дать им чек-листы, шаблоны инструктажа, гайды, объяснить их зону ответственности.
- Включить наставничество в мотивацию (доплата, бонус, плюшки, участие в развитии компании).
- Давать наставникам отзывы от новичков — это работает сильнее, чем любые премии.

Система, а не регламент. Не просто документ, а пошаговый процесс с контролем.
Руководитель там ключевой игрок. Без его вовлеченности адаптация — формальность.
Наставник это обученный помощник, а не просто опытный коллега. Должна быть мотивация и инструменты.
HR не просто «раздает буклеты», а сопровождает процесс. Через обратную связь, контрольные точки, вовлечение руководителей.
Новичок не «гость», а активный участник. Он должен понимать, что адаптация — это его возможность встроиться в систему, а не пассивное ожидание инструкций.
Если адаптация — это квест, значит, нет четких ролей, мотивации и системы контроля. Стоит внедрить простые, но работающие механизмы, и процесс перестанет быть мучением.

Добрый день, Елена, коллеги!
Адаптация новичка - это про время "врабатываемости", а не про знание, ка и для чего сделать. В системах "Бережливого производства" и "Научной организации труда" время помощи новичкам относится к потерям рабочего времени. Задумайтесь над этим! Конечно передавать опыт благородное дело, но в России опыт зачастую бывает по неправильному выполнению работы. Операции не стандартизированы и требуют персонального подхода. Иногда вообще лучше, если новичок начнет все с "чистого" листа. Если взять классический подход, то функции адаптации всегда лежат на руководителе подразделения, на кадровой службе, профсоюзах. Ну а если поговорить, или утешить то ищите в коллективе человека -" круг".
нормировщик Галина Кирьянова
Зачем разводить "сопли"

Елена, здравствуйте. Адаптация, действительно может стать квестом для новичка и причины таких ситуаций, на мой взгляд, несколько глубже, чем просто регламент. У меня есть клиент, который сейчас проходит срок испытания и с которым мы проводим регулярные встречи. Обсуждаем его рабочие победы. Так вот, он мне сказал - "понимаете, нет культуры у них . Регламент адаптации есть, преза о компании прекрасная, карьеру в компании сделать можно. И, вот поэтому (про карьеру говорит, улыбается), новичкам просто не рады, т.к. это новый конкурент и он может оказаться лучше. Теперь понимаете, почему мы с вами работу работаем"?

Добрый день, Елена.

Чтобы адаптация перестала быть "квестом на выживание", нужно четко разграничить зоны ответственности:

Для HR:

Создает не только регламент, но и систему контроля (встречи, обратную связь, отчёты).
Проводит обучение для наставников – как правильно адаптировать новичков.
Разрабатывает геймификацию (например, чек-листы с достижениями для новичков).
Для Руководителя:

Назначает наставника и лично контролирует процесс (встречи раз в неделю с новичком).
Выделяет реальное время на адаптацию, а не просто "смотри, как я работаю".
Дает первые понятные задачи – не слишком сложные, но и не "сиди и смотри".

Для Наставника:

Должен понимать зачем ему это нужно (бонусы, карьерный рост).
Иметь пошаговый план работы с новичком.
Получать обратную связь от HR и руководителя, а не работать вслепую.

Здравствуйте Елена,

Какое-то безумство вокруг этого онбординга творится. Почему-то в HR среде существует поверье, что это суперважный элемент. Он конечно важный, потому что первое впечатление можно произвести только один раз, но если фокус смещен исключительно на то, чтобы создать впечатление, то пиши пропало.

Ведь если разобраться, то смышленому человеку должно хватать пары дней, чтобы понять к кому и по каким вопросам обращаться. А вопросов таких не так уж и много. Кто мой начальник и как часто я могу с ним поговорить? Какие могут возникать вопросы взаимодействия с бухгалтерией? Как настроить компьютер и телефон? Что мне сейчас делать?

Если Вася молчал три дня и ничего не делал, только потому что к ниму никто не подходил, то он торомоз. А если наставник ему не помогает, то значит ему это не надо или его сделал таким кто-то из под палки или скорее всего, он не знает, что ему за это платят. Тогда вопрос к тому, кто его сделал наставником и почему?

Елена, здравствуйте!

Адаптация — это всегда про людей, а не про регламенты.

Если процесс не работает, значит, он создан в отрыве от реальности, а не потому, что кто-то «забил».

Почему наставники не включаются? Потому что им сказали «объясняй», но не объяснили зачем. Наставничество не про «скажи, что делать», а про включение новичка в систему координат. Без осознания ценности процесса — это просто лишняя нагрузка.

Почему руководители «в гробу видели» адаптацию? Потому что не чувствуют её частью бизнес-результата. Для них новичок — это или помощь, или головная боль. Если первый вариант — он включается сам. Если второй — значит, воронка подбора не тащила тех, кто реально готов влиться в систему.

HR не должен быть нянькой, но должен быть навигатором. Адаптация работает, когда:

+ Чётко понятно, кто за что отвечает, и это подкреплено мотивацией (KPI, бонусы, личная выгода).
+ Наставнику не просто «дают» новичка, а обучают, как передавать знания.
+ Новичок не гадает, что делать, а имеет конкретные контрольные точки (чек-листы, разбор кейсов, регулярные 1-to-1).

Если адаптация — это квест на выживание, значит, он плохо спроектирован.

Елена, Добрый вечер!
1. Виноваты все: HR, руководители и даже сам новичок. HR может создать идеальный регламент, но если руководитель не заинтересован в его выполнении, то всё это бесполезно. Руководители часто перегружены задачами и могут не уделять должного внимания новичкам. А новичок, если он не проявляет инициативу, может просто "потеряться" в новой среде.
2. Наставники могут не знать, как правильно обучать, или просто не иметь времени на это. Иногда они сами перегружены работой и не могут уделить внимание новичку. Кроме того, если у наставника нет мотивации или поддержки от руководства, он может не считать это своей обязанностью.
3. Чтобы адаптация не была квестом на выживание, нужно четко распределить роли и обязанности. Вот несколько идей которые сама практикую:

Обучение наставников: Провести тренинги для наставников, чтобы они знали, как правильно вводить новичков в курс дела.

Регулярные проверки: HR может периодически проверять, как проходит адаптация, и поддерживать связь с новичками и их наставниками.

Создание системы поддержки: Ввести регулярные встречи, где новички могут задавать вопросы и получать помощь от HR и руководителей.

Мотивация наставников: Ввести систему поощрений для наставников, чтобы они были заинтересованы в успешной адаптации новичков.

Таким образом, важно, чтобы все участники процесса понимали свою роль и работали вместе, чтобы новичок чувствовал себя комфортно и быстро встраивался в коллектив.

Елена, добрый день! Мне кажется, частично Вы уже ответили на свои вопросы.

- Кто виноват: HR, руководители или новичок (может он недостаточно самоходен?)?

Никто не виноват, потому что люди не виноваты, виновата система, которая им позволяет делать так, как не надо. Соответственно, в каждом конкретном случае хорошо смотреть конкретный процесс, анализировать его и искать те самы узкие места (проблемы) и шаг за шагом их фиксить.

- Почему наставники "забивают" на новичков? Им же платят за это?

Вариантов может быть много: не знают, что конкретно делать, не знают, по каким метрикам оценивается работа наставника, недостаток софтов, недостаток умений и навыков наставника (так-то эта роль подразумевает дополнительные навыки). Если опять же проанализировать процесс, то там будут ещё причины.

В широком смысле наставнику нужно чётко понимать для себя: почему он это делает (должен делать), зачем он это делает (что он лично получит), как ему это нужно делать и как его оценят. Плюс дополнительная мотивация, но это необязательно, я не был в командах, где за это доплачивали, это было частью культуры.

- Как можно разделить HRу ответственность с руководителями так, чтобы адаптация перестала быть квестом на выживание.

Берём процесс "Адаптация" и каждой части процесса добавляем матрицу RACI – всё придумано до нас. :-)

Добрый день, Елена, коллеги!
В процессе адаптации нового сотрудника несколько участников. НR, непосредственный руководитель, коллега-наставник, другие коллеги, сам работник наконец. И все они живые люди со своими личностными особенностями).
Поэтому регламенты это хорошо, но мало. К тому же хороший регламент должен был бы предусмотреть и порядок действий наставника.

По своему опыту скажу, что лучший способ адаптации новых сотрудников это все же не регламенты, а активное вовлечение с первого дня в непосредственную работу.
Например, в одной компании, где я работала - ПАО с госучастием, новых сотрудников сразу приглашали на совещания, планерки и т.д. Люди были просто зрителями, но могли напитаться проектами и подходами, а порой и предложить что-то свое. Если это сотрудники линейного и среднего уровня. Ключевым специалистам и руководителям сразу же давали задания, некоторые уже в первую неделю ехали в командировки на объекты. И ничего, все выжили).
С первой зарплаты новичок обязательно организовывал "прописку" - небольшое чаепитие, где люди могли неформально пообщаться и узнать друг друга.
Так происходит знакомство с реальной корпоративной культурой, культурой производства и культурой среды. Эти старые дедовские методы работают лучше любых регламентов. Задача профильных служб - ознакомить нового сотрудника со стандартами компании и организовать его рабочее место. Вот на эти процессы уже есть регламенты.

Наконец, многое зависит и от самого новичка. Один сидит и ждет, что его будут вовлекать, другой вовлекается сам, что само по себе говорит о его профессионализме.

Коллеги, ещё раз всем доброго времени суток!
Я бы предложил другой вариант расчёта экономики той же адаптации. Всегда исхожу из позиций окупаемости персонала. Так, например, простой строитель окупает себя всего за 8 месяцев работы. И зачем на него нести дополнительные затраты, если это не частный семейный малый бизнес? А вот Научный сотрудник, например, IBM окупается за полтора года.
Итак, простые расчёты, которыми должен владеть любой грамотный HR.
Рентабельность = (чистая прибыль / количество сотрудников) * 100
Во время применения этой формулы можно определить выработку по одному работнику штата.
Но это ещё не всё. Есть формулы, которые способны обеспечить понимание других аспектов рентабельности:
Рентабельность всего персонала = Расходы фирмы на весь персонал / чистая прибыль
Рентабельность конкретного сотрудника = расходы на сотрудника / чистая прибыль, которую принёс этот сотрудник
Высчитать расходы на работников не сложно, достаточно учесть заработную плату, соц выплат, издержек по всем пунктам и так далее.
Подсчитайте коэффициент окупаемости каждого сотрудника. Вы поймете, кто из сотрудников зарабатывает больше, чем компания на него тратит, а кто тянет отдел продаж вниз.
Используйте формулу: K = P / (Z + o + b) × 100%,
где: K – коэффициент окупаемости;
P – чистая прибыль компании в пересчете на одного сотрудника, руб. Чтобы узнать ее, разделите чистую прибыль на количество работников в компании (формула выше);
Z – общие затраты, например расходы на аренду офиса и коммунальные платежи, за прошедший месяц в пересчете на одного сотрудника, руб. Чтобы узнать их, сложите все затраты и разделите на количество работников в компании;
o – месячный оклад сотрудника, чей коэффициент вычисляете, руб.;
b – месячный бонус сотрудника, чей коэффициент вычисляете, руб.
И вполне возможно, что сотрудник с зарплатой в 300 т окупается за 3-4 месяца.
Всем добра!

Коллеги, здравствуйте!
В юности я работала в очень крупной международной компании, имен называть не будем, ныне она, как и многие, из России ушла. Конечно никакой адаптации или онбординга у нас не было, а интенсивность работы была такая, что времени хватало только на поспать. И большинство выживали, учились, подстраивались. Почему так происходило? Преимущественно потому что сам сотрудник хотел здесь остаться ( и зп выше и льготы и плюшки). Своего HR я знала только по фото в корпоративной почте) А руководитель в первый день нарезал задач и уехал в поля:). Тогда ситуация была другая: кандидатов много, работы мало.
Сейчас рынок стал ровно наоборот: тех, кто хочет работать мало, а запрос большой. Поэтому кандидат, отлично это понимая, ждет чтобы его за руку привели, показали, научили и т.д. А того, кто " должен" его за ручку водить в свое время так не учили, он сам до всего доходил. Он просто не умеет это делать, поэтому скидывает эту функцию на HR.
Если подытожить, то основная проблема кроется в самом кандидате и его (извините за слово) мягкотелости. А вторая в том, что руководитель особо и не понимает, что ему делать с этим товарищем. Ему готовый сотрудник нужен ,а получается ,что работы ему не убавилось, а прибавилось.
Что делать? Составить программу онбординга. Согласовать ее со всеми, кто в ней участвует. Составить план обучения тем навыкам, которых не хватает у участников и откатать программу на своих. А дальше циклом- дорабатываем- пробуем- улучшаем.
Свзяка HR и руководителей должна быть очень плотная. И наладить ее либо ответственность HR, либо внешнего консультанта.

Елена и коллеги, здравствуйте!
Сначала о самом понятии- адаптация.
Адаптация - это приспособление к условиям внешней среды. В данном случае нового сотрудника к специфике организации для того, чтобы быстрее начал достигать желаемых руководителями результатов.
Александр Крымов дал хорошую идею. Перейти на финансовый язык.
Сколько теряет компания от неудачной адаптации?
На мой взгляд вопрос не в том, кто виноват, а в том, что делать?
Как минимум, понять HR и руководителям свою организацию.
Как она работает на самом деле. Во многих компаниях разница заметная, как об этом думают и как есть на самом деле.
Если нет этого понимания, то тогда к чему адаптируют нового сотрудника?
Одна из ключевых областей - это культура компании.
Не та какой она описана.
А та, которая формируется каждый день на основе действий, в первую очередь, руководителей.
Учитывается ли этот разрыв при проведении адаптации?
На мой взгляд, проблема адаптации новых сотрудников возникает тогда, когда стремятся адаптировать к внутренней среде, которая существует в головах, а не в реальности.
Чем больше разрыв тем выше вероятность, что новый сотрудник уйдет.

Елена, на мой взгляд, в вашем кейсе в компании отсутствует системный подход к управлению персоналом и есть следующие зоны развития:
1. Необходима система адаптации, согласованная между всеми стейкхолдерами данного проекта (т.е. HR департамент, генеральный директор, руководители всех уровней), а также основанная на опросе сотрудников, которые так или иначе походили адаптацию в компании. Данная система должна содержать как раз четкое разделение ответственности между HR и руководителем. Ведь HR разрабатывает систему адаптации и может выступать в роли фасилитатора, но именно руководители несут основную ответственность за внедрение этой системы на практике
2. Необходимы разработанные профиль и модели компетенций для всех закрываемых позиций, так, чтобы в них была отражена степень необходимой «самоходности» новичков.
3. Система наставничества, которая должна включать в себя модель компетенций наставника, варианты обучения наставника, его мотивацию. Система должна быть такой, чтобы наставничество было привилегией, а не тяжкой необходимостью

Коллеги, а давайте от регламентов и психологии начальства - к деньгам.
Человеческие (я предпочитаю - трудовые) ресурсы компании - счётная величина. Хотя бы в терминах 1 руб. затрат на персонал (это не ФОТ, а минимум втрое больше, считая налоги и прочее) на доход или прибыль (что лучше).
Рекрутмент, по-моему, кончается не в момент найма работника, а в момент окончания испытания, когда он(а) становится уже полноценным персонажем, не обучающимся, а приносящим прибыль.
В рекрутменте есть всего 3 вида ошибок:
А) Наняли негодного работника. Чем быстрее избавимся, тем лучше
Б) Мы за срок испытания не смогли определить его пригодность и полноценно припахать, дабы приносил результат
В) Мы вообще не понимаем, кого и зачем нанимаем
Если мы наняли работника за 100 тыс. руб, а он сам уволился, или мы его попросили, через 3 месяца, - это 300 тыс. руб.
А если он понял, что на этом месте можно пинать балду, т.к. обязанности невнятные, - то и полгода. 6 000 руб.
Я понимаю, для богатой компании это копейки. Но вообще-то дырявый карман, из которого мышам на прокорм убегают миллионы.
У меня опыт из конкретной фирмы, гор. Москва
Проанализировали все случаи увольнений в течении ИС, и через полгода после (не важно, по инициативе работника или работодателя). Посчитали финансовые потери компании, это не сложно.
Посмотрели, в каких подразделениях такие случаи наиболее часты.
Посчитали, во что компании обходятся такие случаи.
Далее - Оргвыводы по системе И.В.Сталина: у каждой финансовой потери есть Фамилия, имя и отчество.
1. Если ты, как начальник, не можешь припахать подчинённых, два вывода: либо ты не начальник, либо новички тебе не нужны. Думай, дружок.
2. Включили в KPI руководителей - заказчиков вакансий финансовые потери от неадекватной оценки - адаптации.
И как-то волшебным образом заработали все регламенты. Наоборот, к HR стали бегать за консультациями.
Это не сложно, могу научить.
Вот прям щас делаем это с одной хорошей фирмой из гор. Вологда.

Ох уж эта адаптация! Вроде, всем всё понятно, а дело часто происходит именно так, как описала автор Елена.
Из моего опыт работы с тысячами новичков в бывшем Леруа Мерлен, да и в других компаниях. я сделала такие выводы:
- разрабатывать программу интеграции только совместно с будущим руководителем и наставником. И даже с теми, кто сам еще недавно был новчиком - пообщайтесь с ними, узнаете много неожиданного!
- буклет - это, конечно, приятно, но если он не работает, лучше невзрачный документ в Excel, где по шагам будут расписаны этапы интеграции, задачи, критерии оценки, ресурсы информации, обучающие действия, контактные лица и т.д.

И это, не забываем, что лидер проекта по интеграции всё-таки HR - он должен владеть методологией разработки программы онбординга, обучать наставников и руководителей, как сопровождать новичка, мониторить, как идут дела у новенького. Короче, путь осилит идущий, нужно много терпения, постоянный контроль и связь с троицей руководитель-наставник-новичок.
Всем удачи!

Елена, Коллеги, всем доброго времени суток!
Абсолютно жизненная ситуация, с которой приходится работать как минимум в пяти проектах в год. Вроде и регламент есть, и наставники прокачаны, и все материалы в наличии по адаптации, и руководители в курсе (подписи стоят в лна Положения об адаптации), а Витя, Вася, Таня, Маша "недостаточно самоходны".
Дело здесь немного в другом формате работы.
Возьмём продавца-консультанта! Его основная цель - извлечение "прибыли" из клиента.
И он должен заниматься исключительно этим и ни чем иначе. Не он должен мыть полы, чтобы клиенту понравилось, создавать pos-материалы, чтобы порадовать глаз клиента, подбирать образцы, чтобы клиент помацал продукцию. НЕ ОН!
Теперь руководитель! Любое структурное подразделение создаётся с какой-то конкретной целью и для решения каких-то конкретных задач. Чтобы цели были достигнуты, а задачи решены - назначается руководитель. У Вас есть автомобиль! Вы решили доехать из точки А в точку Б 967 км. Где-то ещё на 35 км. у вас вдруг начал подтраивать двигатель! Вы понимаете - это свечи. Из ресурс либо близок к концу, либо попался брак, т.к. 5 дней назад было ТО (но вас не предупредили. Что вы будете делать? Поднимите капот и будете уговаривать свечи начать работать, объясняя, что вам жизненно важно доехать и увидеть любимую тётю-дядю? Нет! Вы просто выкинете данные свечи и поставите новые! Т.к. ресурс-свечи вас не устраивают в достижении вашей цели.
Что должен сделать Руководитель?! Правильно! Выкинуть "ресурс-свечи", ибо цели должны быть достигнуты.
А вот теперь суть! которую я стараюсь уже 30 лет доносить до собственников и высшего руководства.
Берём международные стандарты ISO 9001(4)
«Результативность» (effectiveness) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. (п. 3.2.14)
«Эффективность» (efficiency) – удовлетворительное соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами». (п. 3.2.15)
Так вот! Результативность Вани, Васи, Тани, Маши зависит от эффективности вхождения в должность. То есть, "свеча-ресурс" должна сесть на место!
Руководитель всегда отвечает за РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Для ЭФФЕКТИВНОСТИ есть HR. И никак иначе.
Если нет адаптации, а сотрудники увольняются так и не найдя себя, значит:
Выкидывайте "ресурс-свечу" HR - она не на своём месте!
Всем добра!

Елена, добрый день!
Если проблема в сотруднике - он не готов погружаться в проект, медленно выполняет все задачи (по мнению руководителя), не проактивен - то тут вопрос еще и к подбору. Как было решено делать оффер такому сотруднику? Понятно, что не все на испытательном сроке показывают результат, но если уже видно, что сотрудник не задает вопросы и очень медленно погружается в процесс, то тут есть о чем подумать.

Если руководитель не понимает, что необходим процесс адаптации, HR помогает донести эту информацию. Рассказ о том, что такое адаптация и для чего она нужна, думаю, не всем поможет. Необходимо договориться с руководителем, что на первые три выхода новых сотрудников реализуем процесс адаптации, который HR считает правильным, и оценим, насколько это необходимо и подходит именно для этого структурного подразделения.

Договаривайтесь с руководителем о времени и совместно составляйте необходимые документы для адаптации. Также в период прохождения испытательного срока первых трех новых сотрудников вводите культуру получения обратной связи на встречах 1:1. И поверьте, 100 из 100 руководителей соглашаются с тем, что адаптация необходима. Руководитель видит, что мероприятия, которые прорабатываются перед выходом сотрудника, значительно разгружают его, и через несколько месяцев руководитель сам вас встречает в офисе и говорит: "Я всё сделал, куратор будет тот-то, рабочее место будет там-то".

Поэтому в процессе адаптации должны участвовать как руководитель, так и HR. Я думаю, ответственность следует разделить 50/50. Руководитель больше отвечает за техническую часть, а HR - за организацию процесса, помощь (а не контроль) в составлении документов и напоминание руководителю.

Почему наставники забивают на новичков? Это может происходить из-за отсутствия времени из-за своей текущей нагрузки, недостатка мотивации или потому, что нет четко определенных ожиданий от их роли.

Почему не работают регламенты? Потому что они не соответствуют действительности. Сначала говорят: "Вот сделайте регламент по адаптации", а если её не было в компании, как и регламента? Правильно, Инесса написала - много где регламенты скопированы с предыдущего места работы, но для этой компании или структурного подразделения они не применимы.

Коллеги, Добрый день!

Такая ситуация, как описывает Елена, за последний год мне не встречалась. Когда есть Программа Адаптации, есть Наставники и даже им платят за наставничество, но по сути Адаптации нет!
Согласна с коллегами, что Подбор это Б-П не только HR, а в равной мере HR и Руководителя сотрудника. Тогда уже на этапе Входа в компанию Нового сотрудника Руководитель сам понимает, насколько он заинтересован в том, чтобы затраченные на Подбор усилия были не напрасны.
Что касается %% или уровней ответственности HR и Руководителя именно в период Адаптации, то именно HR принадлежит Главная роль при Выводе нового сотрудника! Как встретят, закажут ли пропуска,, подготовят ли рабочее место с доступами, выдадут ли Wellcom-набор и т.д. Как быстро оформят Трудовой договор и расскажут о нюансах, если таковые есть . Это всё 100% - зона ответственности HR.
Если же говорить о профессиональной Адаптации о Наставничестве, то в этом вопросе нужно очень грамотно подходить к выбору наставников. Ведь если не хочет быть наставником, если сотрудник итак перегружен своей работой, то лучше чтобы лишь Руководитель вводил в курс дел и ставил задачи!
И еще один пример недавний Анти-адаптации! Сотруднику прислали красивый оффер, wellcom-приветствие До выхода на работу, там была информация Как пройдут первые полдня нового сотрудника: что его угостят кофе пока он будет "релаксируя" читать ЛНА), что ему к выходу уже создадут Трудовой договор и т.д.
В первые пол-дня всё пошло не так: кофе не угостили, ЛНА прошлось спрашивать, Трудовой договор выдали на 2-й день и там было много несоответствий относительно оффера!) Какой эффект достигнут....

Всем удачных и системных программ Адаптации!

Елена, добрый день!
Спасибо за интересную тему.
В моей практике была задача по созданию эффективной системы адаптации.
На первом этапе было необходимо тщательно проанализировать весь процесс вхождения новых сотрудников в компанию. Чтобы выявить проблемные зоны, мы провели опрос среди тех, кто присоединился к нам в последние полгода. Также мы провели аналогичный опрос по процессу адаптации для руководителей.

Вопросы были самыми разными: от оценки первого рабочего дня и первой рабочей недели до оборудования рабочего места и настройки необходимого программного обеспечения. Также мы задали вопросы как новичкам, так и их руководителям про понимание целей и задач на период адаптации, критерии оценки результатов работы и обратную связь. Анализируя итоги опроса, мы выявили некоторые проблемы, которые в основном возникали на этапе профессиональной адаптации, когда сотрудники должны были взаимодействовать с непосредственным руководителем.

Затем для руководителей был организован специальный тренинг по процессу адаптации. В рамках этого тренинга мы обсудили состояние рынка труда и проблемы, связанные с нехваткой квалифицированных кадров. Мы привели расчеты, показывающие, во сколько обходится замена сотрудника компании, и поделились результатами опроса по адаптации. Мы также рассмотрели этапы адаптации и определили ответственных за каждый из них, обсудили различные инструменты, такие как наставничество, эффективная постановка целей и задач, контроль процесса и результатов, а также способы обратной связи, которые могут помочь в решении проблем, возникающих в процессе адаптации.

После обучения руководители, безусловно, стали лучше понимать процесс адаптации. Это позволило им взять на себя больше ответственности за адаптацию сотрудников, а не перекладывать её исключительно на отдел персонала.

Добрый день! По моему опыту построения систем адаптации скажу - дело в отсутствии системного подхода, инфраструктуры для всех сторон. Когда все завязано только на HR/Руководителе имеет место быть человеческий фактор. Накладываем сюда отсутствие понятной стратегии работы с сотрудников и автоматизированных сервисов и на выходе получаем "Я думала сделает он" или "Вообще-то это ваша зона ответственности". Считаю что во главе угла должен стоять опыт человека и его мы (HR) можем раскрывать со всех участвующих сторон, внедряя походы, которые будут влиять на его улучшение.

Здравствуйте, Елена!
Как правило, такая проблема возникает в следующих случаях:
+ ответственность возложена только на HR, а должна: в период подбора--50/50, в период адаптации--почти 100 за непосредственным руководителем нового сотрудника.
+ нежизнеспособная система адаптации--общие формулировки, скопированный регламент из других компаний и не является реальным рабочим инструментом.
+ регламент формальный--нет чётко прописанных рабочих инструкций и чёткого описания пошагово кто на каком этапе что делает и за что отвечает
+ отсутствие в системе мотивации руководителя KPI показателя "за адаптацию новых, успешные ИС" . Особенно это актуально при активном наборе персонала.