Объединяй не смешивая. Как объединить функционал и сохранить персонал

Объединение функционала происходит повсеместно: производство, объем и качество свалены на одного или двух человек. Вроде бы логика «оптимизации» понятна –меньше людей, меньше затрат. На деле мы получаем хронические переработки, выгорание и, как ни странно, падение реальной эффективности.

Как объединить функции, чтобы не пострадали процессы? Можно ли сделать так, чтобы три человека в отделе персонала справлялись со всем спектром задач, а начальник производства не ночевал на работе?

О своём видении объединения функционала делится Наталья Есемчик, СЕО агентства «Сила Цеха», действующий операционный директор «АТОМ» (горнодобыча, производство).

Можно ли сделать так, чтобы три человека в отделе персонала справлялись со всем спектром задач, а начальник производства не ночевал на работе?

Я убедилась на собственном опыте: ответ есть, и он не в том, чтобы раздувать штат. Главное – изменить саму логику совмещения. На первом заводе, где мы работали до 16.00, тоже были объединены функции. Например, мастер участка отвечал и за технику безопасности, и за выработку, и за качество. Но почему это не приводило к хаосу? Потому что каждый совмещаемый функционал был чётко регламентирован по времени и приоритетам, а всё, что не входило в его зону прямого влияния либо делегировалось наверх, либо выполнялось по чётким стандартам.

Итак, правило первое: не смешивать разнородные задачи в одной точке принятия решений без фильтра. Когда начальник производства сам бежит проверять огнетушители и звонить в лагерь по соцпроекту – это не объединение функций, это их подмена. Надо разделить: за операционный контроль (объем, качество, поставки) отвечает он или его прямые подчинённые, а за соцполитику – отдельный человек, пусть даже на 0,5 ставки, но со своим регламентом. На первом заводе, кстати, так и было: у каждого мастера была узкая функциональная карта, а «лишние» поручения шли в административный отдел, который работал с 10 до 15 часов.

Второе: приоритезация через матрицу срочности и важности. В текущей компании каждый хватается за всё сразу от инструкции до таблички. В итоге ни одно дело не доводится до конца. Объединяя функции, надо установить правило: 80% времени на главные процессы (например, контроль за производством и качеством), 20% – на всё остальное. Если соцопрос или прикручивание таблички требует больше времени, его нужно выносить в отдельную задачу с конкретным сроком и исполнителем, а не вешать на руководителя.

Третье: автоматизация и шаблонизация рутинных объединённых функций. На первом заводе почти все отчёты, приказы и документы по персоналу были типовыми. На новом месте, где три человека в отделе кадров делают всё от начисления зарплаты до грейдинга, нет единой базы. Они пишут приказы, каждый раз изобретают форму. Решение: создать онлайн-шаблоны, чек-листы для подбора, автоматическую ведомость по KPI. Да, это требует недели настройки, но потом экономит десятки часов в месяц.

Четвёртое: раз в неделю «реинжиниринг» ­– убирать то, что не даёт результата. Если выясняется, что часовая оперативка каждое утро не влияет на объём производства, её нужно либо сократить до 15 минут, либо заменить письменным отчётом в мессенджере. На первом заводе совещания длились не дольше 20 минут и только по существу.

Пятое, самое важное для производства с совмещением «объём + качество». Разделить зоны контроля по сменам или по этапам. Например, у начальника производства есть два заместителя (или два мастера). Один отвечает за ритмичность отгрузки (объём), второй за соблюдение технологии (качество). Если штат мал, пусть эти два человека работают в режиме день-через-день, но никогда не смешивают функции в одном лице одновременно.

Шестое: отказаться от несвойственных функций. Если отдел управления персоналом из трёх человек вынужден вести ещё и КДП, и соцполитику, и наставничество – значит, кто-то наверху решил сэкономить на профильных специалистах. Объединение должно быть разумным: можно научить кадровика азам грейдинга, но нельзя требовать от него ежедневного сопровождения детского лагеря. Эту задачу лучше отдать на аутсорсинг или волонтёрство среди сотрудников.

На практике я предлагаю такое решение для компании из примера:

• В производственном отделе (2 человека) ввести чёткий тайм-менеджмент: утро – планирование поставок и качества, день – контроль объёмов и краткие «пятёрочки» (5 минут на каждый цех), вечер –отчёты без звонков.
• Отделу персонала оставить КДП и подбор, а соцпроекты и внедрение систем передать в централизованную службу или распределить между другими отделами (например, бухгалтерия помогает с KPI, производство – с наставничеством).
• Внедрить правило «двух часов без совещаний»: с 8 до 10 утра никто не дёргает руководителей, они занимаются только контролем процессов.

Объединять функции можно и нужно, но при трёх условиях:

1. Жёсткая расстановка приоритетов
2. Разделение разнородных задач по разным ролям (даже внутри малого штата)
3. Устранение всего, что не влияет на конечный результат.

Тогда и 7-часовой рабочий день станет реальностью, а субботние выходные наконец-то будут выходными. Проверено на первом заводе, где не знали слова «переработка».

Автор: Наталья Есемчик, СЕО агентства управленческих решений "Сила Цеха", операционный директор ООО "АТОМ" (производство и горнодобыча)