О людях, производительности труда, зарплате, академике Павлове и рефлексах

Проводили недавно серию негласных проверок в одной компании, с которой работаем давненько. И в очередной – 151-й раз – убедились: самое несовершенное звено во всех системах – человек. И, следовательно, пока под это звено не будет выстроена более-менее надёжная система организация и управления, минимизирующая сбои – сбоев будет очень много. И, соответственно, производительность труда сотрудников, и качество их работы, а с нею и прибыль компании – будет страдать, а зарплата в этом случае неизбежно будет переплачиваться.

Типичная проблема в продажах или другой деятельности – лень продающего сотрудника, привычка, читай, установка человеческого организма экономить энергию движения – мысли ли, физического ли тела. С этим тесно связана «инерция мышления» или «стереотипность», под которую заложены те же рефлексы поведения, которые доказал ещё академик Павлов на своих собаках.

У многих людей ситуация с рефлексами (стереотипами), к сожалению, практически один в один, если не хуже.

Например, служебные собаки достаточно быстро могут заменить одни условные рефлексы на другие, так как, в основном, многие из них хорошо поддаются дрессировке. Кроме того, тренированная собака сразу начинает делать то, что ей указывают по команде…

Многие люди же, в отличие от животных, при обсуждении вопроса или при постановке задачи обычно долго говорят, спорят, сопротивляются, выясняя, кто умнее, и теша своё эго, и требуют убеждения их. Мол, убедите нас, что мы, работая по договору найма, который сами и подписали, ещё должны и делать то, что говорит «хозяин» (к счастью, конечно, находятся, и соратники).

Причём иные Homo Sapiens будет сопротивляться даже тем изменениям, которые несут им пользу, ибо только человек, в отличие от животных, способен жить и работать во вред себе и во вред компании, дающей работу.

Именно поэтому, как вы верно догадываетесь, большинство среднеобычных сотрудников в своё рабочее время экономит свои ресурсы: например, реже, чем нужно, звонит Клиентам или подходит к ним, неохотно разговаривает с ними, консультирует, говорит им меньше аргументов, чем нужно; отклоняется от установленных правил, побуждающих выполнять производительные нормы и т.п.

Проблему эту только психологическим подходом – беседами, разъяснениями, аргументацией и т.п. действиями кардинально не решить. Потому что дело, как показал академик Павлов, ещё и в физиологии, характерной для того или иного уровня развития личности.

И тогда для большей массы персонала нужен технологичный подход.

Технологичный подход.

Решается проблема выработки нужных установок у сотрудников типично: устанавливаются две «миски»: одна (справа) – точные функциональные обязанности, правила взаимодействия, инструкции, нормы основных действий менеджера, специалиста в единицу рабочего времени, рациональные речевые модули переговоров с Клиентами, коллегами… Другими словами ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ НУЖНО...  Другая (слева) – перечень ошибок и нарушений по должности, которые ведут к сбоям в работе отдела и к потере прибыли или к браку и другим непроизводительным затратам – то есть ТО, ЧТО ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ.

На практике, «кусочки мяса» – зарплата – во многих компаниях обычно никак не связана с такими мисками-нормами, точнее, она не различает их. То есть, в таких компаниях сотрудник может кушать фактически из обеих мисок, не рискуя получить «удар током по носу» – можно работать, а можно втихую изображать бурную деятельность. Перед каждой миской всё равно загорится свет. И зарплату – при любой своей производительности – сотрудник все равно получает практически одну и ту же.

Задумайтесь, какова цель такой системы мотивации, такой зарплаты?

Вспомните также, что цель – это результат, который мы хотим получить.

Какой результат фактически мы САМИ, как руководители, закладываем при такой системе материальной мотивации?..

Такой, с которым мы потом также сами будем героически бороться «психологическим подходом», выбрасывая огромные количества психической энергии, чтобы убедить, уговорить, заставить… Воистину, правая рука не знает, что делает левая.

Здесь, думается, нам нужно определиться с понятием «производительность».

Производительность труда есть КОЛИЧЕСТВО тех или иных действий сотрудника в единицу рабочего времени (час, смену, месяц) с установленным КАЧЕСТВОМ работ.

Таким образом, производительность труда напрямую связана с нормами и нормированием труда. У каждого действия, операции, дела, наконец, есть НОРМА ВРЕМЕНИ, за которое оно должно быть сделано с удовлетворяющим техпроцесс, руководителя или заказчика КАЧЕСТВОМ. И, наоборот, за определенное время можно сделать норму – количественную и качественную – различных операций, мероприятий, процедур, документов и т.д. и т.п.

Понимая это, мы должны понимать другое: что так горячо любимые в ряде компаниях и у индивидуальных предпринимателей выплаты сотрудникам от оборота или прибыли проблему мотивации и высокой производительности труда только загоняют в тупик, но ни грамма в целом эту производительность не поднимают, а, напротив, могут даже снизить её (!)

Поясню: а разве вы никогда не встречались с ситуацией, когда сотрудник, «срубив» хороший заказ или выполнив сложную высокооплачиваемую работу, расслабляется в эйфории, а вовсе не пытается «нарубить» ещё таких заказов или работ несколько?.. Или, когда сотрудник пытается получить/заработать много или то же, но с минимальными усилиями, часто, в ущерб, в первую очередь, качеству работ.

Кроме того, целый ряд сотрудников при системе зарплаты «от прибыли» (на которую они, кстати, чаще всего, и не влияют-то в полном объёме по роду своих функциональных обязанностей), достигнув известного им уровня своей зарплаты за месяц, то есть того, что, по их мнению, в этом месяце им достаточно – фактически переходят на вялотекущий режим обслуживания тех Клиентов, которые обращаются сами или на выполнение рутинных операций. Да и то – делается ими это не очень охотно и качественно.

Возможно, кто-то со мной не согласится… Можно догадаться, верно вам удалось набрать на работу ангелов, я же говорю об обычных работниках.

Итак, АРХИВАЖНО, чтобы у сотрудников выработались правильные «рефлексы» (вспомните, например, про эффект граблей – как он наработан! На целых поколениях! Все знают, что будет, если наступить на грабли…)

Поэтому задача – не только убрать «кусочки мяса» = деньги из той «миски», из которой кушать нельзя (там, где ошибки и нарушения), но и надо подключить к ней «электроток» материальных санкций.

При этом ВАЖНО ПЛАТИТЬ БОЛЬШЕ за интенсивную качественную работу, ибо мы встречали много компаний, где уповают только или в основном на санкции. И это тоже не даёт нужного эффекта = установления нужного рефлекса.

ВАЖНО, чтобы сотрудник точно знал, что стоимость и оплата интенсивной качественной, интенсивной НЕкачественной работы, и НЕинтенсивной НЕкачественной работы в разы отличается. Важно, чтобы сотрудник точно знал, за что (за какое количество и качество работ) он получает лучшие деньги, а за что недополучает.

Напоминаем, правая «миска» миски – это функционал + нормы работ + стандарты их выполнения, левая «миска» – Упреждающий перечень ошибок и нарушений по должности (УПОН). Получаем такой своеобразный «полевой» коридор, устраивающей нас (руководителей) деятельности и результатов сотрудника (по 5-ти бальной шкале это где-то от 3-х до 5-ти).

Таким образом, правильные рефлексы + поле необходимой и полезной деятельности = сотрудники выполняют то, что требуется собственнику/руководителю компании, а не то, что они хотят или то, что им первое в голову придёт.

Ещё раз, для желающих съёрничать, задача не в том, чтобы не уважать людей и относится к ним, как к собакам...

ЗАДАЧА руководителя выстроить понятные для людей ПРАВИЛА игры с учётом их стереотипов поведения, чтобы каждому сотруднику было понятно, что он должен делать, и что делать нельзя. При этом сотруднику также должно быть понятно, как он может заработать в компании. ПРАВИЛА должны быть прописаны и известны сотрудникам, а не находиться в голове у руководителя.

Как быстро будут установлены те или иные рефлексы у работников, и будут ли они их придерживаться, зависит от того, как Вы эти рефлексы будет поддерживать, насколько Вы хороший «дрессировщик», то бишь,УПРАВЛЕНЕЦ!

Можно не верить и не признавать вышесказанное или возмущаться некорректным сравнением и говорить при этом умные и красивые слова, но суть поведения основной массы среднеобычных людей, к сожалению, на данный момент пока такова. Известно, что сомнения здесь часто лишь вопрос запаса знаний на тему «как всё устроено» или «набитых шишек» в бизнесе.

Ещё одно, что очень важно понимать – необходимость нематериальной мотивации и обучения персонала при рекомендуемой модели материальной мотивации НЕ устраняется.

Обе части – материальная и нематериальная мотивация – должны составить одно целое, как инструмент для работы с вашими людьми.

Более того, умный руководитель должен стараться повышать ОСОЗНАННОСТЬ действий у сотрудников, всячески поощрять развитие их ТВОРЧЕСТВА и ИНИЦИАТИВЫ, воспитывать, если хотите, у своих людей УВАЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ, как источнику и основному инструменту развития личности.

Мы почему-то совсем забыли изначальный сокровенный смысл слова РАБОТА, где РА – божество, Бог Солнца, а ботать – разговаривать. Вот и подумайте, что получается, и для чего людям даны труд, работа. Полезно рассказывать об этом периодически рядовому персоналу. Но это уже тема другой статьи.

Кто-то может сказать: «Ага, с одной стороны, говорит о рефлексах, жёстких рамках, стандартах, коридоре деятельности, а с другой – о развитии творчества и инициативы. Видимо, пишущий тут противоречит сам себе».

Ответим. Нет. Не противоречим.

Во-первых, известно понятие «золотая середина» или «пройти между двух противоположностей», не ударившись в крайности и не доведя их до абсурда.

Во-вторых, нормы, стандарты, правила нужны для того, чтобы научить сотрудников быстро и качественно работать в стандартных, ежедневно повторяющихся типовых ситуациях, а творчество и инициатива нужны там, где процесс работы выходит за рамки таких стандартных ситуаций.

Наконец, в-третьих, именно создание чёткой и понятной людям системы труда, исходных условий выполнения задач, и справедливой и прозрачной системы оплаты за труд, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, способствует развитию у человека осознанности своей работы и последующего творчества и инициативы.

И это тоже тема для другой статьи.

Эпилог.

Никто не снимал с руководителя ответственности не только за свой бизнес, но и за людей, которые у вас работают. Ибо известно, что мы в ответе за тех, кого приручили. Известно, что кому много дано, с того много и спросится. Подумайте об этом на досуге.

Подумайте ещё и вот о чём: установка «Главное – деньги!» уходит (и уйдёт!) в прошлое, а на смену ей идёт установка «Главное – люди!». Это будущий тренд.

Вы готовы к нему?