Не верь глазам своим и словам чужим. Источники сопротивлений изменениям в отделе продаж

Как относитесь к мысли, что у любого поведения есть видимый повод, и настоящие — причина и цель?
 
Повод и причина не совпадают почти всегда. Причина и цель — всегда.
Ну вот, к примеру, «зацепился ты с кем-то языками», нужен ли тотальный контроль в отделе продаж: скрипты, записи переговоров и прочее.
И ты — «нужен, конечно!».
А он: «Да ничего подобного, людям надо доверять, они от этого хлопают крыльями и воспаряют мотивацией!».
А ты: » Это ложная дихотомия! Легче всего доверять сотруднику, которого контролируешь!».
 
Так вот, что мы наблюдаем?

Популярное по теме

Чек-лист подготовки и защиты бизнес-проекта перед руководством по методу SCORE

846

2

Посмотреть чек-лист

1. Видимый повод для спора: обнаружившееся несовпадение взглядов на чертовски важный предмет. (Почему важный? Все-таки от «породы тараканов» в голове начальника зависит, насколько легко этот отдел будет комплектоваться, какого личностного профиля туда нужны люди, как долго он будет выходить на проектную мощность… И в конечном итоге руководитель все равно построит не то, чему учили в бизнес-школе, а то, что соответствует его внутренним «фильтрам»).
2. Настоящая причина его несогласия: недавно работает управленцем, и «из простых лягушат вырос», то есть, ещё внутренне (ментально и эмоционально) остался на той стороне баррикад.

И когда заходит речь о контроле, в первую очередь ставит на место рядового сотрудника себя: «Значит, и мне не доверяют?».

(А баррикада есть всегда. Руководитель, этого не признающий, пригоден только для работы в профсоюзе, не более).

А его вторая причина — неуверенность в себе.

А ну как реорганизация высветит проколы в ЗУНах (знаниях-умениях-навыках), которых, на самом деле, очень много (имею в виду, проколов, а не знаний-умений-навыков)?

А быстро учиться мы не любим и не умеем… 

И в итоге его настоящая цель — развалить реформы, и сохранить статус-кво ЛЮБЫМИ способами.

Кстати, настоящая цель часто так и не осознается на рациональном уровне, человек может быть совершенно уверен, что разногласия «концептуальные».

Ну правда, мне заявили ведь однажды:

«Я приверженец японского стиля менеджмента, а вы пропагандируете западный соковыжимательный подход. Нельзя так относиться к людям».

Ну да, японский стиль нашему менталитету больше подходит, конечно, какой разговор…

А о «стиле менеджмента»… Знал я эту компанию. «Бардак российский, обыкновенный». 

Выводов, конечно, можно сделать десяток.

Например, то, что для успеха любых реформ чертовски важно отработать не только озвучиваемые, но в первую очередь, внутренние, скрытые, противоречия в управленческой команде.

А для этого помнить о видимых поводах и настоящих причинах и целях любого поведения.

И т.д.

Не верь словам, верь мотиву. Да? 

©Алексей Урванцев, эксперт по деловой риторике в HR, продажах и переговорах.

Лауреат Деловой Премии «Капитаны российского бизнеса» 2019 в номинации «Лучший бизнес-тренер» (организатор - журнал «Управление персоналом»). ТОП-20 лучших российских тренеров: по продажам (рейтинг SalesPortal.ru) и по ораторскому искусству (рейтинг HUBSpeakers.ru). Ведущий программ «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым» и «Передача об умных продажах «Без скидок» на MediaMetrics.tv.