После обратной связи сотрудник может захотеть улучшить результат, а может потерять уверенность и начать оправдываться.
Многое зависит от того, как построен разговор. В статье разбираем, почему важно замечать успехи сотрудника, как переходить к обсуждению ошибок и договариваться о конкретных изменениях.
Показываем на примере, как сделать обратную связь понятной и полезной, сохранив мотивацию к развитию.
Представьте: сотрудник провёл десять встреч с клиентами. Где-то уверенно выявил потребность, где-то смог договориться о следующем шаге, а в одном разговоре растерялся и слишком быстро предложил скидку.
Руководитель приглашает его на разбор и начинает именно с этой ошибки. Замечание может быть справедливым. Но сотрудник слышит: «Всё, что у меня получилось, никто не заметил. Важно только то, где я ошибся». После такого разговора один начнёт оправдываться, другой замкнётся, третий будет осторожнее проявлять инициативу.
Руководитель хотел улучшить результат, а сотрудник ушёл с ощущением, что его работа не имеет ценности. Поэтому обратная связь требует внимания не только к содержанию, но и к тому, как мы строим разговор.
Зачем сначала говорить о том, что получилось Перед обсуждением ошибок полезно найти то, что сотрудник действительно сделал хорошо. Для этого руководителю иногда приходится внимательнее посмотреть на работу: какие вопросы человек задал, что предусмотрел, где проявил самостоятельность, какой навык уже начал применять.
Даже если итог пока слабый, отдельные действия могут быть верными. Например, сотрудник не закрыл продажу, но выяснил задачу клиента. Не уложился в срок, но заранее предупредил о задержке и предложил вариант решения.
Провёл сложный разговор неидеально, но сохранил спокойствие и выслушал собеседника. Когда руководитель замечает эти действия, он помогает сотруднику понять, на что можно опереться. Человек видит: у него уже есть полезные навыки, которые стоит сохранять и развивать.
Это особенно важно в обучении. Если обсуждать только ошибки, сотруднику может быть трудно понять, какую часть своей работы оставить как есть. Иногда в попытке всё исправить он перестаёт делать даже то, что раньше приносило результат. «Молодец» — слишком мало информации Общая похвала приятна, но не всегда полезна. Слова «хорошо поработал» не объясняют, что именно получилось и почему это важно.
Гораздо понятнее звучит конкретная обратная связь: «Ты уточнил, для чего клиенту нужен продукт, и выяснил, что для него важнее всего скорость доставки. Благодаря этому предложил вариант, который соответствует его задаче». Здесь сотруднику понятно, какое действие стоит повторять: сначала разобраться в ситуации клиента, затем подбирать предложение.
Конкретность также делает признание убедительным. Человек понимает, что руководитель действительно посмотрел его работу, а не произнёс дежурную фразу перед замечанием. Поэтому перед разговором стоит задать себе вопрос: «Какое полезное действие сотрудника я могу назвать и чем оно помогло?» Как перейти к тому, что нужно улучшить
После признания успехов важно так же конкретно обсудить сложность. Формулировки «ты невнимательный», «не умеешь продавать» или «тебе не хватает ответственности» дают оценку человеку, но оставляют слишком много вопросов о дальнейших действиях. Что именно произошло? В какой момент? На что это повлияло? Как следовало поступить?
Например, вместо «Ты опять плохо отработал возражение» можно сказать: «Когда клиент сказал, что дорого, ты сразу предложил скидку. При этом мы ещё не выяснили, с чем он сравнивает цену и что именно вызывает сомнение. Поэтому не смогли подобрать аргументы под его ситуацию». Такой разговор проще связать с конкретным навыком.
Сотруднику предлагают разобрать определённый эпизод, который можно изменить в следующий раз. При этом лучше выбрать одну-две приоритетные точки роста. Если за один разговор перечислить всё, что накопилось за месяц, человеку будет сложно понять, с чего начать.
Дайте сотруднику возможность объяснить свои действия Со стороны решение сотрудника может выглядеть очевидной ошибкой. Но у него могла быть своя логика: он неверно понял задачу, не знал правила, опасался потерять клиента или пытался выполнить другое требование руководителя. Поэтому после описания ситуации полезно спросить: «Как ты сам оцениваешь этот разговор?» «Что ты хотел получить, когда предложил скидку?» «В какой момент стало сложно?» Ответы помогают точнее выбрать следующий шаг.
Если человеку не хватает знаний, потребуется объяснение. Если он понимает технику, но теряется в разговоре, пригодится практика. Если в работе есть противоречивые требования, нужно сначала разобраться с ними. Вопросы имеют смысл, когда руководитель готов услышать ответ и учесть его.
Иначе сотрудник быстро поймёт, что его мнение запрашивают только для вида. Как может звучать весь разговор Допустим, руководитель разбирает с менеджером запись встречи с клиентом. «Ты хорошо начал разговор: уточнил задачу клиента, спросил о сроках и выяснил, кто принимает решение. Это помогло подобрать подходящее предложение.
Давай теперь посмотрим момент с ценой. После слов “дорого” ты сразу предложил скидку. Как ты сам оцениваешь этот шаг?» Сотрудник объясняет, что боялся потерять клиента и хотел удержать его в разговоре. Руководитель продолжает: «Понимаю, ты хотел сохранить контакт. В этом разговоре мы пока не узнали, что клиент вкладывает в слово “дорого”. Он мог сравнивать нас с другим предложением, рассчитывать на меньшую сумму или сомневаться в пользе продукта. Какой вопрос помог бы нам это выяснить?» Дальше они вместе подбирают формулировку и пробуют короткий диалог.
В таком разборе есть признание сильных действий, понятное описание ошибки и возможность потренировать другой способ поведения. Сотруднику легче увидеть связь между разговором с руководителем и своей следующей встречей. Похвала должна оставаться искренней Если руководитель каждый раз начинает с формального «ты молодец», а затем долго перечисляет недостатки, сотрудник со временем начинает ждать подвоха. Вступление превращается в сигнал: сейчас будут ругать.
Поэтому успехи важно замечать и отдельно, без обязательного продолжения в виде замечания. Получилось провести сложные переговоры — обсудите, что помогло. Сотрудник начал применять новый навык — отметьте конкретный прогресс. И не нужно придумывать достоинства ради нужной последовательности разговора.
Лучше внимательно разобрать реальные действия и найти полезное в них. Если ситуация требует немедленно остановить опасное действие или серьёзное нарушение, сначала нужно прямо обозначить проблему. Развёрнутый разбор можно провести после. Заканчивайте понятной договорённостью Фраза «В следующий раз работай лучше» почти не помогает действовать. После обратной связи сотруднику должно быть понятно, что именно он попробует изменить и какая поддержка у него есть.
Например: «На ближайших встречах, прежде чем обсуждать скидку, уточняй, с чем клиент сравнивает цену. Сейчас потренируем несколько вариантов вопросов, а в пятницу разберём два разговора и посмотрим, что получилось».
Такая договорённость задаёт конкретный шаг и время возвращения к результату. Следующая встреча становится возможностью увидеть прогресс, обсудить трудности и скорректировать действия.
Грамотная обратная связь помогает сотруднику одновременно увидеть две вещи: его вклад замечают, а требования к работе понятны. Руководитель признаёт то, что уже получается, открыто обсуждает сложные моменты и помогает определить следующий шаг. Именно с такой опорой человеку легче продолжать учиться: «Я понимаю свои сильные стороны. Знаю, что нужно улучшить. И вижу, как это сделать».
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение