Может ли тренинг построение команды повысить эффективность производства?

Тема очень интересная, у меня на самом деле сейчас тоже такая задача стоит от руководства, нужно командообразующее мероприятие придумать, ибо между отделами есть недопонимания и некая накаленная атмосфера. Я тоже думаю, что 1 тренинг или игра не решит ситуацию, чтобы вы порекомендовали) Заранее благодарю вас за ответы!

Тренинг - нет! Только если он часть общей концепции по внедрению бизнес перемен. Нужен аудит, хорошая стратегическая сессия, в которой бы не только состоялись цели и способы достижения, но и способы достижения способностей достигать!! Там бы состоялись решения по организационным переменам и вся та ресурсная политика, которая бы это обеспечила. Кейс очень интересный и манит меня, начиная с участия в роли модератора такой страт сессии. А потом:

А потом лайфхак, который можно сделать, если есть на это благословение у Заказчика-спонсора, который одинаково видит с исполнителем те циклы перемен, которые стоит пережить и поменяться всем участникам:

= можно задействовать всех ключевых руководителей не на тренинг, а на командный коучинг! При хорошем исполнении это решит и задачу аудита, и генерёшь решений теми, кто их будет исполнять (в отличии от решений внешнего консалтинга) и сдвиг мышления в другую парадигму достижения опережающих, вместо посмертных для компании показателей. На такую работу меня как правило и приглашают. Так что велкам и вам

Если всё же захотите что-то сдвинуть тренингом, то только со всеми правилами андрагоники и вхождением через пре-тренинг, серия из тренингов с должной ретроспективой и постренинговыми закреплениям -- что и станет похожим на коучинг. Успешного и прогнозируемого в результатах Вам кейса!

Всем добрый день! Заказчик, как всегда, хочет решить спектр проблем малой кровью - у меня проблемы и в управлении, и в сплочении, и в компетенциях сотрудников: Вы проведите мне 1-2 тренинга, чтобы сразу все наладилось. Чудес, естественно на свете не бывает - этой волшебной таблетки не существует... Но тренинг - это бесспорно, очень эффективная и крутая форма обучения. И тут важно, со стороны заказчика, это понимать. Тренинг по командобразованию? Конечно он не будет лишним, он поможет (если будет качественно проведен): сплотит персонал, поднимет мотивацию, перезагрузит и перенастроит.
Процесс обучения - не может быть разовым. Как и проведение тренингов - только системная работа + наличие мотивации у исполнителей даст эффект. Вот это и нужно обьяснить заказчику (популярное возражение у многих)

Работала с производственниками. Они очень специфичны. Мыслят конкретными категориями. Понятие командообразования для них совершенно не применимо в практическом смысле. Если не работает или плохо отлажен производственный процесс, если нет четкого понимания сколько они заработают за единицу времени и как этот тренинг скажется на их зарплате, то тренингу будет объявлен, в лучшем случае, бойкот. Тренинг будет восприниматься как пустая трата времени.
Прежде чем браться за тренинг, попробуйте снять запрос будущих участников, и если вы с этим запросом будете готовы работать, тогда, конечно есть смысл входить в задачу.

Приветствую, Ольга, коллеги!

Сам по себе тренинг командообразования, конечно, не решит задачу повышения эффективности работы. И никогда не решал. Это лишь часть большой задачи и часть пути, который команда и руководитель должны пройти

Если Ваш заказчик настаивает именно на таком тренинге, то, можно и нужно его провести. Вы тренер, и если уверены в том, что начинать нужно с прозрачности бизнес-процессов и четкости в постановке задачи - включите это в программу тренинга. Пусть сотрудники сами выйдут на эти ответы. Показав результаты работы заказчику, Вы лишь подтвердите свое мнение. Если он умный, то все поймет и начнет менять свои подходы. Если нет - нельзя сделать человека счастливым, а руководителя эффективным, против его воли

Думаю, есть смысл включить в программу посттренинговое сопровождение для мониторинга изменений. Доверие к Вам повысится, если Вы грамотно проведете эту работу. Ну, дальше прописные истины, не буду занимать Ваше время

Ольга, добрый день!

Очень знакомая ситуация. Я много лет отработала на производствах и везде наблюдала похожую картину.

Если я правильно поняла, то суть проблемы, которую просит вас решить клиент - это хроническое перекладывание ответственности с одного на другого. Полное нежелание решать проблемы, коих на производстве всегда достаточно. Когда начальники смен/цехов упорно не замечают, замалчивают, либо перекидывают проблемы с себя на других.

Обычно такая ситуация возникает при очень слабом (на отвяжись) или авторитарном руководстве этими начальниками смен/цехов со стороны их директора. Много раз наблюдала, когда людям проще вообще ничего не делать и ни в чем не участвовать, нежели получать "по рогам" каждый раз, когда пытаешься проявить активность.

Мое мнение, что у вашего клиента запрос на изменение в первую очередь поведения его сотрудников, никак не на отладку бизнес-процессов. Поэтому он и зовет тренера, а не бизнес-технолога.

В таких ситуациях хорошо работает тренинг на развитие культуры ответственности и лидерства. Но есть одно большое "НО".
Никакой, даже самый крутой тренинг не даст ничего, пока сама же верхушка, которая руководит этими начальниками смены, сама первая не сменит свое отношение, поведение и культуру управления.

У меня были такие кейсы в практике. Поверьте, брать их в работу можно только при условии, что само руководство компании готово меняться.

Здравствуйте Ольга.
Вы абсолютно правы, что проблема в Вашем случае в том, что не настроены процессы. Это зона ответственности, высшего руководителя. Многие директора уходят от этой ответственности, потому что здесь очень много деталей, с которыми надо разбираться, создавать регламенты, процедуры и самое главное надо осуществлять постоянный контроль за всем этим.
Поэтому вполне понятно желание руководителя, что бы они сами, как ни будь, сплотились.
В подобных случаях, что бы не терять заказ, можно провести тренинг по специальной программе. Собираются различные руководители служб и рассматривают работу своих подразделений, как производственный процесс, в котором есть вход, процесс преобразования и выход. Например, руководитель производства, нуждается не только в наличии необходимых комплектующих на складе, но и в планах производства на различные периоды времени, в информации о возможных задержках в поставках и о новых комплектующих, которые появляются на рынке. Кто должен создавать эти интеллектуальные продукты? Предположим отдел снабжения. Какие требования к тому, что бы эти интеллектуальные продукты были качественными? Вот на эти вопросы и ищут ответы участники тренинга.
Отдел персонала, должен обеспечивать своевременный найм и обучение сотрудников. Но для этого, отдел персонала должен получать информацию о возможных увольнениях заранее и о проблемах со знаниями то же. Как наладить этот процесс? Можно регламентировать. А можно добиться, в результате проведения тренинга, что бы руководитель службы персонала и начальник производства, стали отчетливо понимать, какая коммуникация должна существовать между ними и что нужно делать, что бы она была качественной.
Если в тренинге участвуют все руководители подразделений и служб, то они выходят с этого мероприятия с новым пониманием внутреннего устройства своей организации и с осознанием того, что и кому, требуется от его подразделения, для других отделов и служб. Подобного плана тренинг это инструмент тонкой самонастройки бизнеса, в котором, наличие регламентов и контроля, за их исполнением, подменяется внутренней мотивацией и самоконтролем, делать свою работу хорошо.
Если Вам это интересно, то я могу посоветовать, как адаптировать этот тренинг к Вашей ситуации.

Ольга, здравствуйте!
Мой любимый кейс!!! Во-первых, один из самых простых. Во-вторых, один из самых высоко маржинальных!
Топ - менеджеров компаний часто беспокоит неспособность руководителей "договориться" между собой, наладить рабочее сотрудничество, работать "в одной команде". Они ожидают от тренингов по формированию команды и от других сплачивающих мероприятий (коллективного отдыха, выездов на природу, веревочных курсов) преодоления барьера во взаимодействии сотрудников, улучшения взаимопонимания, повышения эффективности. В действительности это может быть иллюзией, т.к. причины "непонимания" обуславливаются не только межличностными отношениями, но, и, в первую очередь объективными условиями и отличиями в целях разных подразделений. Таким образом, актуальность создания технологии работы с задачами взаимодействий распространяется на самые различные сферы бизнеса и организации.
Здесь просто нужно в течении 2-х дней отработать и зарегламентировать взаимодействие между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками!
Конечно, беритесь!!!

Ольга, здравствуйте!
В данном случае имеет место ожидание волшебства: менять в процессах ничего не нужно, просто сделайте так, чтобы все было хорошо.
И это тоже показатель. Скорее всего, в остальных вопросах тоже ждут чуда, без проработки и изменения основной проблемы.
За последний год были подобные задачи в производственных компаниях и они решались с осмысления и проработки базовых процессов. Иначе - годами работало не так, как хотелось собственнику.
При переговорах я озвучиваю свою позицию, как именно вижу варианты решения задачи. Часто провожу несколько переговоров, если это нужно, чтобы у заказчика было время на осознание.
В случае, если готовности к изменениям нет, заказ в работу не беру, потому что отвечаю за результат.

Ольга, добрый день!
Я думаю, что в данном кейсе нужно комплексное решение, так как проблемы могут быть гораздо глубже.
Так, проблемы перекладывания ответственности, отсутствия слаженности говорят о том, что есть нестыковки в бизнес-процессах, не простроены механизмы передачи ответственности от одного сотрудника к другому по алгоритму процесса. От этого и системный сбой.
Вторая проблема - "задачи забываются", может быть следствием совершенно разных причин, например - неправильная постановка задачи, неправильная расстановка приоритетов, отсутствие контроля, не относится к функционалу сотрудника, несистемное управление и пр. Здесь необходим выявление таких задач, их систематизация и анализ. После этого, опять, же смотреть, в каких бизнес процессах нужны изменения, чтобы задачи выполнялись вовремя и в нужном качестве.
Ну и заключительный этап - действительно нужен тренинг на сплочение команды. Кстати, тренинг можно провести как раз в виде серии рабочих сессий, где все эти вопросы можно поднять, струткурировать и найти совместные решения. Ведь, как известно, команду сплачивает "совместное делание".

Желаю удачи!


Как я вижу - сначала анализ бизнес процессов, выявление основных задач, которые забываются