Может ли тренинг построение команды повысить эффективность производства?

Тема очень интересная, у меня на самом деле сейчас тоже такая задача стоит от руководства, нужно командообразующее мероприятие придумать, ибо между отделами есть недопонимания и некая накаленная атмосфера. Я тоже думаю, что 1 тренинг или игра не решит ситуацию, чтобы вы порекомендовали) Заранее благодарю вас за ответы!

Тренинг - нет! Только если он часть общей концепции по внедрению бизнес перемен. Нужен аудит, хорошая стратегическая сессия, в которой бы не только состоялись цели и способы достижения, но и способы достижения способностей достигать!! Там бы состоялись решения по организационным переменам и вся та ресурсная политика, которая бы это обеспечила. Кейс очень интересный и манит меня, начиная с участия в роли модератора такой страт сессии. А потом:

А потом лайфхак, который можно сделать, если есть на это благословение у Заказчика-спонсора, который одинаково видит с исполнителем те циклы перемен, которые стоит пережить и поменяться всем участникам:

= можно задействовать всех ключевых руководителей не на тренинг, а на командный коучинг! При хорошем исполнении это решит и задачу аудита, и генерёшь решений теми, кто их будет исполнять (в отличии от решений внешнего консалтинга) и сдвиг мышления в другую парадигму достижения опережающих, вместо посмертных для компании показателей. На такую работу меня как правило и приглашают. Так что велкам и вам

Если всё же захотите что-то сдвинуть тренингом, то только со всеми правилами андрагоники и вхождением через пре-тренинг, серия из тренингов с должной ретроспективой и постренинговыми закреплениям -- что и станет похожим на коучинг. Успешного и прогнозируемого в результатах Вам кейса!

Всем добрый день! Заказчик, как всегда, хочет решить спектр проблем малой кровью - у меня проблемы и в управлении, и в сплочении, и в компетенциях сотрудников: Вы проведите мне 1-2 тренинга, чтобы сразу все наладилось. Чудес, естественно на свете не бывает - этой волшебной таблетки не существует... Но тренинг - это бесспорно, очень эффективная и крутая форма обучения. И тут важно, со стороны заказчика, это понимать. Тренинг по командобразованию? Конечно он не будет лишним, он поможет (если будет качественно проведен): сплотит персонал, поднимет мотивацию, перезагрузит и перенастроит.
Процесс обучения - не может быть разовым. Как и проведение тренингов - только системная работа + наличие мотивации у исполнителей даст эффект. Вот это и нужно обьяснить заказчику (популярное возражение у многих)

Работала с производственниками. Они очень специфичны. Мыслят конкретными категориями. Понятие командообразования для них совершенно не применимо в практическом смысле. Если не работает или плохо отлажен производственный процесс, если нет четкого понимания сколько они заработают за единицу времени и как этот тренинг скажется на их зарплате, то тренингу будет объявлен, в лучшем случае, бойкот. Тренинг будет восприниматься как пустая трата времени.
Прежде чем браться за тренинг, попробуйте снять запрос будущих участников, и если вы с этим запросом будете готовы работать, тогда, конечно есть смысл входить в задачу.

Приветствую, Ольга, коллеги!

Сам по себе тренинг командообразования, конечно, не решит задачу повышения эффективности работы. И никогда не решал. Это лишь часть большой задачи и часть пути, который команда и руководитель должны пройти

Если Ваш заказчик настаивает именно на таком тренинге, то, можно и нужно его провести. Вы тренер, и если уверены в том, что начинать нужно с прозрачности бизнес-процессов и четкости в постановке задачи - включите это в программу тренинга. Пусть сотрудники сами выйдут на эти ответы. Показав результаты работы заказчику, Вы лишь подтвердите свое мнение. Если он умный, то все поймет и начнет менять свои подходы. Если нет - нельзя сделать человека счастливым, а руководителя эффективным, против его воли

Думаю, есть смысл включить в программу посттренинговое сопровождение для мониторинга изменений. Доверие к Вам повысится, если Вы грамотно проведете эту работу. Ну, дальше прописные истины, не буду занимать Ваше время

Коллеги, Добрый день!
Ответ на вопрос зависит от Ваших ценностей, Ольга! Понимаю ваш вопрос, потому что сама такая. Вижу обычно шире запроса самого клиента и хочется наладить всё и системно. Однако пока сам собственник не придет к пониманию того, что одним только тренингом не улучшить ответственность в его коллективе, % выполнения поставленных задач, то вы вряд ли что- то поменяете. Я бы порекомендовала начинать к тренинга и быть в хорошем контакте с собственником. Высока тогда вероятность что постепенно он придет к более широкому и системному запросу. Постепенно станет готов к изменениям!

Ольга, добрый день!

Очень знакомая ситуация. Я много лет отработала на производствах и везде наблюдала похожую картину.

Если я правильно поняла, то суть проблемы, которую просит вас решить клиент - это хроническое перекладывание ответственности с одного на другого. Полное нежелание решать проблемы, коих на производстве всегда достаточно. Когда начальники смен/цехов упорно не замечают, замалчивают, либо перекидывают проблемы с себя на других.

Обычно такая ситуация возникает при очень слабом (на отвяжись) или авторитарном руководстве этими начальниками смен/цехов со стороны их директора. Много раз наблюдала, когда людям проще вообще ничего не делать и ни в чем не участвовать, нежели получать "по рогам" каждый раз, когда пытаешься проявить активность.

Мое мнение, что у вашего клиента запрос на изменение в первую очередь поведения его сотрудников, никак не на отладку бизнес-процессов. Поэтому он и зовет тренера, а не бизнес-технолога.

В таких ситуациях хорошо работает тренинг на развитие культуры ответственности и лидерства. Но есть одно большое "НО".
Никакой, даже самый крутой тренинг не даст ничего, пока сама же верхушка, которая руководит этими начальниками смены, сама первая не сменит свое отношение, поведение и культуру управления.

У меня были такие кейсы в практике. Поверьте, брать их в работу можно только при условии, что само руководство компании готово меняться.

Здравствуйте Ольга.
Вы абсолютно правы, что проблема в Вашем случае в том, что не настроены процессы. Это зона ответственности, высшего руководителя. Многие директора уходят от этой ответственности, потому что здесь очень много деталей, с которыми надо разбираться, создавать регламенты, процедуры и самое главное надо осуществлять постоянный контроль за всем этим.
Поэтому вполне понятно желание руководителя, что бы они сами, как ни будь, сплотились.
В подобных случаях, что бы не терять заказ, можно провести тренинг по специальной программе. Собираются различные руководители служб и рассматривают работу своих подразделений, как производственный процесс, в котором есть вход, процесс преобразования и выход. Например, руководитель производства, нуждается не только в наличии необходимых комплектующих на складе, но и в планах производства на различные периоды времени, в информации о возможных задержках в поставках и о новых комплектующих, которые появляются на рынке. Кто должен создавать эти интеллектуальные продукты? Предположим отдел снабжения. Какие требования к тому, что бы эти интеллектуальные продукты были качественными? Вот на эти вопросы и ищут ответы участники тренинга.
Отдел персонала, должен обеспечивать своевременный найм и обучение сотрудников. Но для этого, отдел персонала должен получать информацию о возможных увольнениях заранее и о проблемах со знаниями то же. Как наладить этот процесс? Можно регламентировать. А можно добиться, в результате проведения тренинга, что бы руководитель службы персонала и начальник производства, стали отчетливо понимать, какая коммуникация должна существовать между ними и что нужно делать, что бы она была качественной.
Если в тренинге участвуют все руководители подразделений и служб, то они выходят с этого мероприятия с новым пониманием внутреннего устройства своей организации и с осознанием того, что и кому, требуется от его подразделения, для других отделов и служб. Подобного плана тренинг это инструмент тонкой самонастройки бизнеса, в котором, наличие регламентов и контроля, за их исполнением, подменяется внутренней мотивацией и самоконтролем, делать свою работу хорошо.
Если Вам это интересно, то я могу посоветовать, как адаптировать этот тренинг к Вашей ситуации.

Ольга, здравствуйте!
Мой любимый кейс!!! Во-первых, один из самых простых. Во-вторых, один из самых высоко маржинальных!
Топ - менеджеров компаний часто беспокоит неспособность руководителей "договориться" между собой, наладить рабочее сотрудничество, работать "в одной команде". Они ожидают от тренингов по формированию команды и от других сплачивающих мероприятий (коллективного отдыха, выездов на природу, веревочных курсов) преодоления барьера во взаимодействии сотрудников, улучшения взаимопонимания, повышения эффективности. В действительности это может быть иллюзией, т.к. причины "непонимания" обуславливаются не только межличностными отношениями, но, и, в первую очередь объективными условиями и отличиями в целях разных подразделений. Таким образом, актуальность создания технологии работы с задачами взаимодействий распространяется на самые различные сферы бизнеса и организации.
Здесь просто нужно в течении 2-х дней отработать и зарегламентировать взаимодействие между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками!
Конечно, беритесь!!!

Производственники - это особые люди. Как правило, это люди не коммерческие. У них особые мотиваторы - слаженная работа производства и в частности, работа своего участка, как конвейера.

А на конвейер любая задача должна приходить в определённом формате, в определенное время и никак иначе. Основная проблема здесь - точки передачи изделия от одного отдела к другому.

Решением не будет тренинг командообразования, хотя он, как бы, лежит на поверхности. Скорее решением будет консалтинг по поиску правильных входных и выходных данных по их передаче между участками работ и их согласования сторонами. Именно с точки зрения производственного процесса, а не взаимодействия между людьми.

А вот если уже это не поможет, то тогда, возможно, там есть и человеческий фактор. Например, конфликт между различными, обычно очень опытными, специалистами в разных отделах.

Ольга, здравствуйте!
В данном случае имеет место ожидание волшебства: менять в процессах ничего не нужно, просто сделайте так, чтобы все было хорошо.
И это тоже показатель. Скорее всего, в остальных вопросах тоже ждут чуда, без проработки и изменения основной проблемы.
За последний год были подобные задачи в производственных компаниях и они решались с осмысления и проработки базовых процессов. Иначе - годами работало не так, как хотелось собственнику.
При переговорах я озвучиваю свою позицию, как именно вижу варианты решения задачи. Часто провожу несколько переговоров, если это нужно, чтобы у заказчика было время на осознание.
В случае, если готовности к изменениям нет, заказ в работу не беру, потому что отвечаю за результат.

Ольга, добрый день!
Я думаю, что в данном кейсе нужно комплексное решение, так как проблемы могут быть гораздо глубже.
Так, проблемы перекладывания ответственности, отсутствия слаженности говорят о том, что есть нестыковки в бизнес-процессах, не простроены механизмы передачи ответственности от одного сотрудника к другому по алгоритму процесса. От этого и системный сбой.
Вторая проблема - "задачи забываются", может быть следствием совершенно разных причин, например - неправильная постановка задачи, неправильная расстановка приоритетов, отсутствие контроля, не относится к функционалу сотрудника, несистемное управление и пр. Здесь необходим выявление таких задач, их систематизация и анализ. После этого, опять, же смотреть, в каких бизнес процессах нужны изменения, чтобы задачи выполнялись вовремя и в нужном качестве.
Ну и заключительный этап - действительно нужен тренинг на сплочение команды. Кстати, тренинг можно провести как раз в виде серии рабочих сессий, где все эти вопросы можно поднять, струткурировать и найти совместные решения. Ведь, как известно, команду сплачивает "совместное делание".

Желаю удачи!


Как я вижу - сначала анализ бизнес процессов, выявление основных задач, которые забываются

Ольга, добрый день!
Я думаю, что в данном кейсе нужно комплексное решение, так как проблемы могут быть гораздо глубже.
Так, проблемы перекладывания ответственности, отсутствия слаженности говорят о том, что есть нестыковки в бизнес-процессах, не простроены механизмы передачи ответственности от одного сотрудника к другому по алгоритму процесса. От этого и системный сбой.
Вторая проблема - "задачи забываются", может быть следствием совершенно разных причин, например - неправильная постановка задачи, неправильная расстановка приоритетов, отсутствие контроля, не относится к функционалу сотрудника, несистемное управление и пр. Здесь необходим выявление таких задач, их систематизация и анализ. После этого, опять, же смотреть, в каких бизнес процессах нужны изменения, чтобы задачи выполнялись вовремя и в нужном качестве.
Ну и заключительный этап - действительно нужен тренинг на сплочение команды. Кстати, тренинг можно провести как раз в виде серии рабочих сессий, где все эти вопросы можно поднять, струткурировать и найти совместные решения. Ведь, как известно, команду сплачивает "совместное делание".

Желаю удачи!


Как я вижу - сначала анализ бизнес процессов, выявление основных задач, которые забываются