Миссия невыполнима? Консалтинг для тех, кто не хочет меняться

Татьяна, хочу добавить в продолжение, описанного мною кейса...
+ сначала я выполнила свои обязательства по договору в полном объёме
+ потом посчитала в цифрах рентабельность сотрудничества с ними. И предоставила эти данные собственнику и тому топ-менеджеру (так как собственник сказал это сделать)
+ донесла всю информацию о результатах и реальных потерях (в цифрах) в процессе получения результата. Сделала свои предложения собственнику.
P.S. на предложения не согласились, с компанией договор продлевать не стала. Потому что в цифрах не выгодно сотрудничество оказалось. Поэтому теперь после знакомства с собственниками я включила обязательную итерацию знакомства с внутр.клиентом со стороны заказчика до подписания Договора во избежание сюрпризов.

Добрый день! Татьяна, вы затронули очень актуальную тему.
В работе с собственниками бизнеса регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда формально запрос на изменения есть, но готовности к этим изменениям — нет. Особенно если речь о сильных собственниках с жёстким контролем, "ручным управлением" и опытом "я сам всё построил — и вы мне не будете рассказывать, как делать".

Вот несколько подходов, которые в моей практике помогают:

1. С самого начала — жёсткое разделение ролей.
Я всегда проговариваю: «Консультант не исполнитель, а навигатор. Решения остаются за вами, но вы платите не за подчинение, а за взгляд со стороны и инструменты». Если не задать эту рамку на старте — потом будет только хуже.

2. Показать последствия.
Авторитарные собственники чаще реагируют на риски и потери. Не абстрактно "будет плохо", а конкретно: «При текущем подходе в течение 6 месяцев вы потеряете X клиентов, потому что...». Когда консультант говорит на языке цифр и потерь — это работает лучше, чем мотивационные речи.

3. Быстрые "точки доказательства".
Я стараюсь в первые 2 недели показать один-единственный, но видимый результат. Например, оптимизировать один процесс или улучшить коммуникацию в конкретной команде. Это укрепляет доверие: «значит, может быть толк».

4. Работа через доверенное лицо.
Иногда прямое давление на собственника вызывает сопротивление. Лучше зайти через операционного директора, HRD или финансового руководителя, с которым есть доверие. Они могут стать проводниками изменений "снизу вверх".

5. Право на выход.
И один из ключевых моментов — возможность прекратить проект. Если вижу, что сопротивление системное, а доверия нет — фиксирую это в разговоре и при необходимости выхожу из работы. Консультант не может быть эффективным в токсичной среде, где его не слышат.

Из успешных кейсов — трансформация производственной компании, где на старте собственник говорил: «Я 20 лет этим рулю, не учите меня жить». Через 3 месяца пошёл на стратегическую сессию, стал делегировать и сам инициировал создание системы KPI. Сработало только после того, как мы показали просадку по клиентам и потери на "ручных решениях".

По сути, консультант в таких проектах — не просто эксперт, а ещё и психолог, переговорщик и дипломат. Без этого — никакие инструменты не работают.

Добрый день, Татьяна! Спасибо за то, что подняли эту тему. Она, действительно, является для нас, консультантов, пожалуй, самой ключевой и "наболевшей".
Из своей практики скажу, что первоочередно необходимо выстраивать коммуникацию именно с собственником. Обычно ко мне, как к консультанту в сфере грейдинга должностей, с запросом о помощи приходят руководители HR-отделов. Если далее вести коммуникацию только с ними и их подразделениями, очевидно, собственник будет видеть в нас лишь функцию. Поэтому стоит проводить встречи с собственниками бизнеса и топ-менеджментом - так можно доказать свою экспертность и начать выстраивать партнерские отношения.
В своем опыте работы консультантом я столкнулся с такой проблемой. Как ее решил? Довольно просто . Например, приходят ко мне со словами: "Нам нужен грейдинг". Как простой подрядчик, я пойду и внедрю в эту компанию грейдинг. Вот только не факт, что компании нужен грейдинг. Может быть и грейдинг, а может, что-то другое, например, система KPI или бюджетирования. Тут эксперту важно определить конкретные проблемы в бизнесе и предложить такой инструмент, который действительно их решит.
С осознанием важности такого подхода я из подрядчика под конкретные, обозначенные заказчиком работы перешел в партнерскую позицию. На сегодняшний день предлагаю клиенту вместе посмотреть на его бизнес и понять, что не так, чтобы в дальнейшем это исправить и улучшить процессы в компании.