Ловушка лояльности

Знакомо чувство, когда от тебя ждут прозрачных процессов и результата, а в системе уже сидит «неприкасаемый» руководитель, которого нельзя трогать? В статье разбираю «ловушку лояльности» на двух реальных кейсах: от бунта на складе до топ-менеджера без навыков продаж. Приглашаю поделиться своими историями: как вы выживаете в таких условиях и что реально помогает.

Коллеги, хочу поделиться двумя кейсами из практики. Они произошли в разное время и в абсолютно разных декорациях, но системный баг в них один и тот же. Это история о том, как понятные человеческие мотивы собственников — ценить преданность и бояться обидеть — приводят к параличу всей операционной системы.

Кейс 1. Бунт на складе

На заре карьеры я работала в компании в Узбекистане. Специфика местного бизнеса накладывала свой отпечаток: здесь исторически важны семейственность, уважение к старшим, лояльность и умение не споря выполнять все требования руководителя. И когда на складе случился жёсткий конфликт — кладовщики подняли бунт, вплоть до отказа работать — для всех это стало шоком. Острый пожар в тот день потушили, но собственник поручил мне разобраться в причинах.

Я провела социометрию. Вскрылась классическая картина. В группе был мощный неформальный лидер: молодой, бодрый, амбициозный, более образованный, чем окружение. А незадолго до бунта отделу назначили нового старшего группы — повысили из рядовых.

Почему выбрали именно его? В контексте местной бизнес-культуры его критерии казались идеальными:
1. Долгожитель (работает несколько лет, что при текучке на складе — редкость).
2. Отлично знает процессы.
3. Безупречно послушен: никогда не возмущается, не доставляет проблем руководству, ничего не просит и не требует.

Но в кризис выяснилось, что для рабочих этот эталон послушания имел нулевой авторитет. Социометрия показала: он был вообще вне группы. Менеджмент перепутал послушание с авторитетом. Назначили удобного человека, потеряли управляемость и получили взрыв. Руководство оказалось в растерянности: как теперь убрать его обратно и не обидеть? Он же не напрашивался на это повышение. Неловко.

Кейс 2. «Сын полка» в коммерческом отделе

Вы думаете, это проблема только линейного персонала? Ничего подобного. Тот же самый механизм — подмена управленческих компетенций былыми заслугами — на уровне топ-менеджмента ломает компании ещё сильнее.

Уже в Москве я столкнулась с аналогичной ситуацией. Руководитель выросла с позиции офис-менеджера, прошла с компанией огонь, воду, переезды и бурный рост. Проверена временем лично фаундером. И её поставили рулить коммерческим отделом. Она знала всё: процессы, клиентов, объекты, цены, политику. Всё, кроме одного — она никогда в жизни не продавала.

И здесь сложился худший сценарий. Её поощряли, хвалили и ставили в пример за преданность. При этом её реальный вклад никак не влиял на прибыль, а поведение шло вразрез с ценностями компании и требованиями к остальным сотрудникам. Такой «сын полка», которому можно всё, потому что он свой.

И сделать с ней ничего нельзя. Ни мне как HR, пришедшему в компанию позже, ни самому директору. Понизить — смертельная обида, человек уйдёт. На повышение — дорого, да и некуда. Переместить на другую должность — куда, если структура не как у «Газпром», должностей всего десяток и везде нужны специальные знания? Так и сидит памятником лояльности, пока отдел стагнирует.

В чём системная боль для компании и HR?

В таких ситуациях любая HR-система ломается. Она ведь строится на прозрачных алгоритмах и сухой логике: KPI, грейды, комплаенс, единые правила игры. Но эта логика бессильна, когда она натыкается на субъективное «исключение из правил», которое нельзя оцифровать. KPI, грейды, комплаенс — всё это работает, пока правила едины для всех. Но как только в системе появляется «неприкосновенный», каждый процесс начинает жить двойной жизнью: по бумагам — для всех, на практике — с исключением. И команда это видит.

Нельзя выстроить честные процессы и требовать дисциплины от команды, если над ними стоит неприкосновенный персонаж, нарушающий стандарты. Бизнес сам запирает себя в клетку из человеческой неловкости и страха тронуть.

А пока вы решаете, как не обидеть человека, отдел теряет людей. Хороших людей, которые уходят не от зарплаты — от двойных стандартов. Особенно остро это чувствуешь, когда приходишь в компанию не с момента основания. От тебя ждут прозрачной системы и твёрдого результата, а строить его приходится на болоте из фаворитизма и былых заслуг.

Сталкивались ли вы с такой «ловушкой лояльности», коллеги? Не теоретически — прямо сейчас, в компании, где вы работаете? Когда руководитель, которого нельзя тронуть, сидит над командой, которая уже устала от двойных стандартов, а от вас как HR ждут «прозрачной системы» и «результата»? Что вы делаете — реально, не из учебника?