Личный процент с продаж – «убрать нельзя оставить»?

Личный процент с продаж - система мотивации, которая в ритейле считается чуть ли не "золотым стандартом".  Проверенная и сложившаяся годами привычка - бонус в виде процента с личных продаж обычно даже не обсуждается, он есть по умолчанию. И когда-то это действительно соответствовало реальности, здравому смыслу и давало хороший результат.

Но рыночная ситуация изменилась. Усложнилось покупательское поведение и сам алгоритм продажи. И это произошло не вчера, и даже не год назад. Все чаще система мотивации, ориентированная на личный процент, не дает желаемого результата. Руководители отмечают, что сотрудники «не дорабатывают», сервис хромает и, по сути, эта система не регулирует поведение так, как нужно компании. Дополнительные надстройки по KPI тоже мало в чем помогают.

Так что же все-таки произошло? Какие изменения провоцируют смену сложившейся системы?

Личный процент с продаж - система мотивации, которая в ритейле считается чуть ли не "золотым стандартом".  Проверенная и сложившаяся годами привычка - бонус в виде процента с личных продаж обычно даже не обсуждается, он есть по умолчанию. И когда-то это действительно соответствовало реальности, здравому смыслу и давало хороший результат.

Но рыночная ситуация изменилась. Усложнилось покупательское поведение и сам алгоритм продажи. И это произошло не вчера, и даже не год назад. Все чаще система мотивации, ориентированная на личный процент, не дает желаемого результата. Руководители отмечают, что сотрудники «не дорабатывают», сервис хромает и, по сути, эта система не регулирует поведение так, как нужно компании. Дополнительные надстройки по KPI тоже мало в чем помогают.

Так что же все-таки произошло? Какие изменения провоцируют смену сложившейся системы?

1. Удлинившийся цикл продажи

 Выбор огромен, а потребитель пресыщен. Он сомневается и ищет вариант лучшего товара, наслаждается процессом и муками выбора, а часто и вовсе не уверен, что этот товар ему вообще нужен. За годы избыточного предложения покупатель забыл о том, что это значит - испытывать реальную потребность (не говоря уже о дефиците). И если раньше клиент покупал, например, одежду за 1-2 посещения, то сейчас количество "подходов" к итоговому решению и расчету доходит до 5 раз(!!!). Пять раз посетить магазин, чтобы купить одно платье. Об этом в своих глубинных интервью рассказывают сами потребители. Это не единичные эпизоды и такое увеличение периода выбора затрагивает все товарные категории – речь может идти о платье, технике, декоре, о чем угодно.

Третье, четвертое и прочие посещения невозможно предугадать, поэтому кому из персонала фактически достанется вожделенный процент с продажи решает случай. При этом само решение о покупке часто бывает принято вовсе не в день расчета на кассе, а ранее. И продавец, усилия которого реально привели к результату, может этот процент не получить. Такая ситуация сильно демотивирует сотрудников - ведь не справедливо же (и тут с ними трудно не согласиться).

2. Полным ходом идет усиление симбиоза онлайн и офлайн каналов воздействия на потребителя

Выбор клиента и процесс принятия решения в рамках этого «срастания» каналов все чаще происходит по двум сценариям. Первый вариант – где магазин играет роль шоу-рума. Реального пространства, в котором можно примерить, оценить качество товара, рассмотреть и потрогать, обрести уверенность и…купить в Интернет-магазине. Второй вариант – когда клиент увидел товар в социальных сетях или рекламе, принял решение – хочу! Нашел, пришел и купил в офлайн магазине. Оба сценария вполне могут уживаться в одном человеке и сам потребитель обычно не осознает что именно повлияло на тот или иной выбор алгоритма.

В этом непрерывном серфинге между онлайн и офлайн невозможно выделить тот момент, когда решение о покупке принято. Соответственно, и поощрить это процентом с продаж конкретному человеку тоже нельзя. Ведь продавец в магазине и вовсе может не работать, если клиент пришел уже с готовым решением. И напротив – может отработать все очень хорошо, но покупка все равно уйдет в Интернет-магазин.

В свете последних событий влияние онлайн каналов будет все сильнее отражаться на деятельности офлайн-магазина. И в сознании персонала все более размытой станет рефлекторная цепочка «по Павлову» - усилие-результат-поощрение.

3. Участие в цикле продаж нескольких сотрудников, без которых клиент не получит желаемый результат

Есть группы товаров, которые имеют естественный растянутый цикл продажи, в который включены несколько сотрудников. Двери, например, - где работа консультантов, замерщика и монтажников тесно переплетена. Если кто-то из этой цепочки отработает свой этап не качественно – продажу потеряют сразу все вместе. Более того, в определенный момент роль замерщика или монтажника намного важнее роли и авторитета консультанта (бывали случаи, когда происходила замена первоначально выбранной модели после рекомендации замерщика). И в этой схеме определенно нет места личному проценту – он противоречит самой логике процесса.

Все эти факторы провоцируют негативный результат при использовании мотивации с личным процентом от продаж. У сотрудника не возникает прямой связи между действием и его поощрением. Не происходит формирование того, что называют правильным производственным поведением. По факту мы просто платим деньги за случайность.

Но ведь убери личный процент и они шевелиться вообще перестают, говорят мне обычно руководители. Конечно перестают, если просто убрать.

 Но есть более результативный вариант - заменить личный на коллективный процент с продаж.

Что это дает:

1. Смена фокуса внимания с личных целей деятельности на цели компании

Начнем с того, при личном проценте цель работы сотрудника – его деньги в кармане в конце месяца (замечу, что это явно не та цель, на которую должен работать весь механизм мотивации). Достигается она любой ценой, в том числе и ценой пренебрежения всеми прочими целями компании, о которых говорят на планерках, тренингах, стратегических сессиях и прочих мероприятиях. Штрафы и прочие ограничительные меры не меняют дела – их просто учатся грамотно обходить.

При смене принципа начисления бонуса ориентиром становится результат командной работы. И тут уже вполне органично включаются цели, которые соотносятся с целями Компании, а не отдельно взятого кармана. И на это не нужно тратить тысячи часов "душеспасительных" разговоров. Появляется управляемость процессом достижения общих целей.

2. Формирование сервисной составляющей

Сервис, забота о клиенте – это то, что уже стало гигиеническим фактором в глазах потребителя. Но в реальности редко кому из ритейлеров удается этот момент обеспечить на высоком уровне.

Вы никогда не задумывались, что "здоровая конкуренция" за деньги порождает ту самую позицию, которая убивает истинный сервис? А это факт. Проводя глубинные исследования среди потребителей, я получаю достаточно много негативных откликов, которые порождены именно мотивацией консультантов на личный процент.
Первая ситуация, которую отмечают клиенты - крайне неприятные ощущения, когда видно, как их делят между собой продавцы. «Взять» клиента, увести, отнять – сам язык отражает риторику войны, где покупатель - трофей. Такая позиция персонала лежит на поверхности, не прикрытая борьба за кошелек заметна потребителю и отталкивает его, вызывает желание покинуть магазин как можно скорее.

Второй момент - как проводят "взглядом врага" клиента, который не купил здесь и сейчас. А ведь можно было потратить время на другого посетителя! Иногда консультанты даже прямо просят - купите, иначе процент с этой продажи мне не достанется. Игра на чувстве вины (со мной поработали, а я не купил) никогда не приводит к росту лояльности, напротив – заставляет избегать этого магазина.

Третья, одна из самых неприятных, ситуаций – оценивающий взгляд, которым окидывает консультант входящего. Купит? Не купит? Деньги есть? – примерно такая бегущая строка читается в глазах продавца. В этот момент идет поиск ответа – стоит ли с этим клиентом вообще работать? Или следующий интереснее? Эта картина хрестоматийна, с ней бьются на тренингах и рассказывают о том, как много ошибок вызывает эта оценка. Но все остается по-прежнему. А причина проста – консультант оценивает свои шансы на личное вознаграждение. И выбирает того, кто более перспективен - ведь хороший чек может достаться кому-то другому. А все «не перспективные» подвергаются дискриминации – обычно их отдают стажерам или просто «сливают».
Я много могу рассказать историй, когда вся "политика партии" рушилась одним движением, вызванным простой и ясной аргументацией - я лично не получу за это процент. Поэтому построить сервис и повысить лояльность клиентов при использовании мотивации на личный процент весьма маловероятно. Обычно результат напоминает потемкинские деревни.

При использовании коллективного процента описанные выше ситуации сами собой сводятся к минимуму.

3. Уменьшение прямых потерь, обусловленных особенностью функционирования системы мотивации

Личный процент часто идет рука об руку с распределением клиентов между консультантами и закреплением их за конкретной персоной (особенно это касается продаж в премиальном сегменте). Клиент оказывается «моим» или «чужим». И если покупатель вдруг решил посетить магазин в выходной для "своего" продавца день - с ним просто никто не работает. К нему по собственной инициативе даже не подходят, потому что возникает негласная этика поведения (да и просто можно нарваться на конфликт). Это уже прямая потеря продажи. Такие ситуации, к сожалению, не редкость. Я уже не говорю о тех случаях, когда клиентская база уходит вместе с уволившимся консультантом - это классика.

При командном проценте с подобными явлениями можно успешно бороться. А заодно и повысить гибкость системы, воплотив принцип «незаменимых у нас нет» (он, кстати сказать, не так плох, как принято считать).

4. Профилактика «звездной» болезни консультантов и повышение устойчивости системы управления

Личный процент это питательная среда для «звезд». Разве «звезды» в продажах это плохо? Да, плохо (и не только в продажах).

«Звездами» зачастую оказываются те, кто занимается исключительно «отловом» перспективных посетителей и более ничем. Такие консультанты сознательно пренебрегают всеми прочими обязанностями, всячески делегируя их коллегам. В случае с работой внутри магазина это приносит больше вреда, чем пользы, т.к., например, не сделанный вовремя и как следует мерчендайзинг влечет за собой бОльший объем потерь. Я уже не говорю о корпоративном климате внутри коллектива ввиду такого поведения.

Наличие «звезд» влечет за собой много негативных последствий -  расслабляет руководителя, демотивирует сотрудников внутри коллектива, манипулирует и за счет полученных привилегий нарушает устойчивость системы управления, организует «дедовщину», выталкивая опасных для своего статуса новичков. Много что еще можно здесь перечислить.

И даже если «звезда» действительно умеет что-то особенное, что хотелось бы передать всем – этого не получится. Потому, что, с одной стороны, «коронованные особы» не готовы делиться, а с другой стороны - невозможно научиться у того, кого ненавидишь и кому завидуешь (а именно такие эмоции проговаривают сотрудники в отношении «звезд»).

Это явление в целом достойно отдельной статьи и сейчас мы его подробно рассматривать не будем. Достаточно сказать, что в реальности «звезда» - это не ценность, а угроза компании и свидетельство несовершенства системы подбора, управления и наставничества.

При введении коллективного процента происходит переориентация на результат командной работы. Теряют смысл стратегии, выстроенные с точки зрения «пройти по головам» и стать первым. И совместная работа дает больше плодов, чем результат одиночки – иногда даже просто потому, что силы одного всегда ограничены, конечны и несопоставимы с ресурсом команды.

5. Естественный отсев ленивых и имитирующих бурную деятельность сотрудников

При введении коллективного процента возникает эффект круговой поруки. Сотрудники быстро понимают, что теперь их зарплата зависит не только от собственных усилий, но и от усилий всех остальных членов коллектива. Это мотивирует на выстраивание системы взаимной поддержки параллельно с «выталкиванием» тех, кто пытается скрыть свое безделье за спинами коллег.

Честно говоря, когда-то впервые вводя такую систему я даже ну думала о таком «бонусном» эффекте. И когда он проявился была приятно удивлена тому, что теперь в «чистке» неэффективных  нет необходимости. Сотрудники стали либо организовывать «шефство» над отстающими или новенькими и подтягивать их к общему уровню. Либо готовы были открыто составлять разговор с теми, кто работать на результат не хотел.

Как конкретно может выглядеть схема такого типа мотивации?

Разберем на примере реального розничного магазина одежды (эта схема одна из самых простых, была успешно внедрена в сети магазинов, в расчете исходные цифры изменены по причине конфиденциальности данных).

Дано: магазин сегмента масс-маркет, женская одежда и белье, расположен в торговом центре. Коллектив 9 человек, скользящий график работы, мотивация оклад+личный процент с продаж при выполнении плана.

Основные проблемы до изменения системы мотивации:

конфликты и текучесть кадров внутри коллектива, несвоевременное и некачественное выполнение плановых мероприятий (смена развески, соблюдение чистоты, оперативность обслуживания зоны примерочной и пр), игнорирование «неперспективных» покупателей, стагнация продаж.

Внедрено:

Таблица 1.

Комментарии к таблице:

Расчет коллективного процента производился исходя из отработанных часов. Т.е. всего сотрудники отработали 1000 часов, из них сотрудник №1 отработал 100 часов, что составляет 10% от общего отработанного времени. Таким образом, он получит 10% от коллективного процента (в нашей таблице это 5000 руб от общих 50 000 руб.). Такой подход обусловлен тем, что часть сотрудников могла быть в отпуске или на больничном. Поэтому равномерное распределение премии было бы не корректным. При этом рабочим временем считается все время нахождения сотрудника на работе – вне зависимости был он в торговом зале или выполнял плановые работы на складе, который имеется при магазине. Также важно отметить, что само наличие процента и его величина зависит от уровня выполнения плана по выручке магазина. В данном случае минимальный порог выполнения плана был 90%, в случае если он не был достигнут – процент не выплачивался (такое, впрочем, было лишь однажды).

Таргет 1 – это цель на месяц, обычно касающаяся продаж какой-либо конкретной номенклатуры (от месяца к месяцу она меняется). Лучший сотрудник по результату периода получает фиксированный бонус. Этот тип бонуса дает «отдушину» тем, кто все-таки хочет выделиться.

Таргет 2 – это может быть цель на выполнение задач по чек-листу, в котором зафиксирован ряд KPI либо цель на конкретный объем по продаже товарной группы (сезонной, например, - летом купальники, усиливаем пиковый период). Его принцип распределения аналогичен принципу распределения коллективного процента с продаж, т.к. требуются общие усилия для достижения результата.

Что получено по итогам внедрения:

График 1.

На графике показана динамика продаж.

Часть сотрудников (2 чел)  перемены не приняла – они уволились.

Проблемы, заявленные в начале, были решены. Текучесть по итогам следующего полугода составила 30% (против 80% прошлого периода). Конфликтная среда сменилась на рабочую и, например, появилась практика работы в паре – когда один сотрудник работает с покупателем в примерочной, второй – помогает (не теряется контакт с клиентом при смене размеров и моделей для примерки). Прекратилось пренебрежение обязанностями, не связанными с прямой работой с покупателем (мерчандайзинг, разбор поставки и пр). Также алгоритм «отлова покупателей» у входа заменился на разделение зон торгового зала, в которых сотрудники находятся, параллельно сочетая обслуживание клиентов и текущих работ.

Это самый простой пример, где нет каких-либо особенностей в процессе продаж и поведении клиента (за исключением «множественных» подходов к покупке). Существуют более сложные схемы – все зависит от сферы, покупательского поведения, особенностей сети и пр.

Конечно же, отдельно взятый факт внедрения новой «таблички» не дал бы никакого эффекта. Важно понимать, что модель коллективного процента не существует в отрыве от смены общего управленческого подхода.

Что важно учесть при внедрении коллективной мотивации:

- реальное поведение потребителей. Необходимо четко представлять себе сценарий типового мышления и поведения потребителя при выборе конкретной группы товаров и в данном конкретном магазине (либо сети магазинов). Это позволяет связать реальные точки воздействия и условия внутри системы мотивации.

- достижимость плановых показателей. Это очевидно. Но все же на практике не редко встречается сильное завышение планов. В результате сотрудники даже не стремятся их выполнять (неверие в результат). И тогда не поможет никакая система.

- «стыковку» целевых показателей системы мотивации и задач компании. Если в задачах компании стоит показатель повышения индекса NPS, а в мотивации простой процент с продаж, пусть и коллективный – маловероятно достигнуть намеченной цели.

- прозрачность расчетов для простого консультанта. Это значит, что каждый сотрудник может посчитать свою потенциальную премию на текущий момент и понимает алгоритм расчета. Задача руководителя объяснить, научить и регулярно считать вместе.

- не большое количество составляющих. Не нужно составлять сложносочиненную систему с KPI, процентом, десятком бонусов и пр. Чем сложнее расчет, тем меньше вероятность получить результат – сотрудник попросту не сможет разобраться и держать «в голове» все эти цели.

- размещение «доски показателей» в подсобном помещении, где каждый день отмечается процент выполнения плана, сумма потенциального бонуса, результаты по таргетам. Это простая вещь. Но эффективность ее (как и любого наглядного пособия) трудно переоценить.          

- ежедневные мотивационные пятиминутки. Каждое утро. Не более 5-10 минут. Собрание сотрудников, где дается положительный заряд и ставятся цели дня (в цифрах, разумеется).

Это минимальный гигиенический уровень.

Системы коллективной мотивации в своей практике я использую с 2008 года и они являются одним из лучших инструментов повышения эффективности работы магазина.

На графике показана динамика продаж.

Часть сотрудников (2 чел)  перемены не приняла – они уволились.

Проблемы, заявленные в начале, были решены. Текучесть по итогам следующего полугода составила 30% (против 80% прошлого периода). Конфликтная среда сменилась на рабочую и, например, появилась практика работы в паре – когда один сотрудник работает с покупателем в примерочной, второй – помогает (не теряется контакт с клиентом при смене размеров и моделей для примерки). Прекратилось пренебрежение обязанностями, не связанными с прямой работой с покупателем (мерчандайзинг, разбор поставки и пр). Также алгоритм «отлова покупателей» у входа заменился на разделение зон торгового зала, в которых сотрудники находятся, параллельно сочетая обслуживание клиентов и текущих работ.

Это самый простой пример, где нет каких-либо особенностей в процессе продаж и поведении клиента (за исключением «множественных» подходов к покупке). Существуют более сложные схемы – все зависит от сферы, покупательского поведения, особенностей сети и пр.

Конечно же, отдельно взятый факт внедрения новой «таблички» не дал бы никакого эффекта. Важно понимать, что модель коллективного процента не существует в отрыве от смены общего управленческого подхода.

Что важно учесть при внедрении коллективной мотивации:

- реальное поведение потребителей. Необходимо четко представлять себе сценарий типового мышления и поведения потребителя при выборе конкретной группы товаров и в данном конкретном магазине (либо сети магазинов). Это позволяет связать реальные точки воздействия и условия внутри системы мотивации.

- достижимость плановых показателей. Это очевидно. Но все же на практике не редко встречается сильное завышение планов. В результате сотрудники даже не стремятся их выполнять (неверие в результат). И тогда не поможет никакая система.

- «стыковку» целевых показателей системы мотивации и задач компании. Если в задачах компании стоит показатель повышения индекса NPS, а в мотивации простой процент с продаж, пусть и коллективный – маловероятно достигнуть намеченной цели.

- прозрачность расчетов для простого консультанта. Это значит, что каждый сотрудник может посчитать свою потенциальную премию на текущий момент и понимает алгоритм расчета. Задача руководителя объяснить, научить и регулярно считать вместе.

- не большое количество составляющих. Не нужно составлять сложносочиненную систему с KPI, процентом, десятком бонусов и пр. Чем сложнее расчет, тем меньше вероятность получить результат – сотрудник попросту не сможет разобраться и держать «в голове» все эти цели.

- размещение «доски показателей» в подсобном помещении, где каждый день отмечается процент выполнения плана, сумма потенциального бонуса, результаты по таргетам. Это простая вещь. Но эффективность ее (как и любого наглядного пособия) трудно переоценить.          

- ежедневные мотивационные пятиминутки. Каждое утро. Не более 5-10 минут. Собрание сотрудников, где дается положительный заряд и ставятся цели дня (в цифрах, разумеется).

Это минимальный гигиенический уровень.

Системы коллективной мотивации в своей практике я использую с 2008 года и они являются одним из лучших инструментов повышения эффективности работы магазина.