Корректировка бизнес-процессов компании

Многие думают, что доастаточно описать бизнес-процессы и все проблемы решатся.

Этот кейс показывает обратное - есть описания и даже процессный офис, но что-то пошло не так...

Разобравшись, я выяснил в чем причина. В результате выполнения моих рекомендаций, заказчик повысил управляемость заводом и снизил появление ситуаций "ручного" управления.

Клиент:

Завод по производству кабеля, 600 сотрудников. Оборот 1 млрд руб/ год

Ситуация:

Есть процессный офис и методология описания бизнес-процессов (регламент). Процессы описываются снизу вверх инициатором. Высокая степень детализации описания и у каждого подэтапа есть ответственный.

Проблема:

Несмотря на то, что много формализованных процессов, приходится значительное время тратить на разруливание проблем по выполнению заказа (часто срываются сроки).

Наши действия:

Шаг 1. Провели интервью с руководителями, в чьей зоне ответственности (по нашему мнению) находятся проблемные бизнес-процессы.

Шаг 2. Проанализировали систему финансовой мотивации участников “проблемных процессов”.

Шаг 3. Выявили, что ответственность и финансовая мотивация чаще всего есть за этап процесса, а за весь процесс целиком и конечный результат - нет.

Выводы:

Процессное управление в компании реализовано частично - нет верхне уровневой систематизации процессов и распределения за них ответственности.

Система финансовой мотивации больше стимулирует промежуточный, а не итоговый результат работы.

Решение:

• Выделить бизнес процессы на верхнем уровне (их оказалось 25), назначить за каждый процесс ответственного (закрепили в матрице ответственности)
• Скорректировали систему финансовой мотивации, интегрировав туда командный показатель за достижение основного результата