Упражнение помогает участникам разобраться, почему даже обоснованные и полезные изменения могут встретить сопротивление сотрудников, и определить, какие действия должно предпринять руководство, чтобы изменения действительно заработали. Участники учатся видеть ситуацию не только с позиции руководства, но и с позиции разных категорий сотрудников, а также переводить общие намерения в конкретный план действий.
УПРАЖНЕНИЕ «НОВЫЙ КУРС»
Разработка плана внедрения организационных изменений на производственном предприятии
Компания «Суперсмесь» производит и продает строительное оборудование для бетонных и отделочных работ.
Около 70 % производственных сотрудников имеют значительный стаж работы. Некоторые мастера и начальники участков трудятся на предприятии с момента его основания.
В последнее время компания столкнулась с ростом производственных затрат, увеличением количества брака и срывами сроков выполнения заказов. Значительная часть проблем связана с несогласованностью действий подразделений и использованием устаревших способов планирования.
Например, механический участок может завершить обработку деталей, но сборочный участок узнаёт об этом с опозданием. В результате оборудование и сотрудники сборки простаивают, сроки выполнения заказов сдвигаются, а руководители подразделений тратят время на выяснение причин задержек.
Руководство предприятия приняло решение внедрить единую цифровую систему планирования и учёта производственных операций. Она должна обеспечить оперативное обновление статусов производственных заданий, прозрачность загрузки участков, своевременную передачу информации между подразделениями и фиксацию возникающих проблем.
Систему будут разрабатывать внешние поставщики при участии отдела информационных технологий. Предполагается, что мастера будут ежедневно актуализировать производственные задания, а рабочие — фиксировать выполнение операций и выявленные проблемы непосредственно в системе.
Генеральный директор поставил задачу запустить систему на всех основных производственных участках в течение четырёх месяцев. Отделу технического обучения поручено организовать обучение мастеров и рабочих перед запуском. Предварительно предполагается провести обучение в течение нескольких дней, без существенного изменения производственного графика.
·Начальник производства поддерживает инициативу генерального директора: считает, что без изменений предприятие будет терять конкурентоспособность. При этом опасается, что в период внедрения производственные показатели временно ухудшатся, а ответственность за это ляжет на него.
·Начальник механического участка работает на предприятии более 25 лет и относится к проекту скептически. По его мнению, производство всегда справлялось благодаря опыту мастеров и рабочих, а новая система создаст дополнительную бюрократию. Он считает, что руководству следует сначала устранить проблемы с оборудованием и снабжением, а уже потом заниматься цифровизацией.
·Мастера производственных участков опасаются, что система превратится в инструмент постоянного контроля за ними и подчинёнными. Некоторые считают, что им придётся тратить больше времени на заполнение данных вместо решения производственных вопросов. Другие не понимают, как действовать, если фактическая ситуация на участке не соответствует плану, внесённому в систему.
·Опытные рабочие привыкли получать задания устно или по бумажным документам. Многие уверенно выполняют свои операции, но не имеют опыта работы с подобными цифровыми инструментами. Часть сотрудников опасается, что из-за ошибок при внесении данных их начнут считать недостаточно квалифицированными.
·Молодые сотрудники в целом положительно относятся к цифровизации, но считают, что система должна быть простой и не требовать многократного ввода одной и той же информации. Они уже сталкивались с ситуациями, когда данные в разных документах противоречили друг другу, и сомневаются, что новая система автоматически решит эту проблему.
·Отдел информационных технологий подготовил техническую инфраструктуру и план обучения. Однако специалисты отдела почти не участвовали в обсуждении повседневных производственных процессов. Поэтому пока неясно, насколько предусмотренные в системе процедуры соответствуют реальным условиям работы на участках.
Вы — проектная группа, которой поручено подготовить предложения для руководства компании. Ваша задача — не просто запустить программное обеспечение, а провести изменения так, чтобы сотрудники приняли новую систему, научились ею пользоваться и действительно применяли её в работе.
1.Какие риски могут возникнуть, если руководство ограничится приказом о внедрении системы и проведением краткого обучения?
2.Что должно предпринять руководство, чтобы подготовить сотрудников к изменениям и провести внедрение грамотно?
3.С чего разумнее начать внедрение: сразу запускать систему на всех участках или провести пилот? Обоснуйте выбор.
4.По каким признакам и показателям руководство поймёт, что изменения действительно прижились, а не остались формальным требованием?
Результат работы группы: подготовьте последовательный план действий руководства на период подготовки, запуска и закрепления изменений. Укажите ключевые действия, ответственных и признаки того, что каждый этап выполнен.
Используйте модель Коттера, чтобы проверить полноту предложенного плана и определить, какие действия руководства необходимы на каждом этапе.
1. Создать ощущение необходимости изменений
Показать, почему сохранение текущего положения опасно или невыгодно. Опираясь на факты, объяснить связь между существующими проблемами.
2. Сформировать руководящую коалицию
Создать влиятельную команду сторонников изменений. В неё важно включить не только топ-менеджеров и ИТ, но и уважаемых начальников участков, мастеров, представителей рабочих, качества, планирования и технического обслуживания.
3. Разработать видение и стратегию изменений
Сформулировать понятную картину будущего: как будет организована работа после внедрения системы, какие проблемы она решит и по каким принципам будет проходить переход. Определить этапы, ресурсы и приоритеты проекта.
4. Донести видение и вовлечь сотрудников
Регулярно объяснять цели и ход изменений разным группам сотрудников, обсуждать их вопросы и опасения. Не ограничиваться рассылкой приказа: обеспечить двустороннюю коммуникацию и участие работников в настройке решений.
5. Устранить препятствия и обеспечить возможность действовать
Выявить барьеры: неудобные процедуры, противоречивые данные, нехватку навыков, дефицит времени, технические ограничения и опасения наказания за ошибки на этапе освоения. Обеспечить обучение, поддержку, полномочия и необходимые ресурсы.
6. Добиться краткосрочных результатов
Выбрать пилотный участок или процесс, где можно быстро получить измеримый эффект. Зафиксировать исходные показатели и показать первые результаты: например, сокращение времени передачи заданий, простоев или ошибок планирования. Признать вклад участников.
7. Закрепить успех и продолжить изменения
Использовать результаты пилота для доработки системы и расширения внедрения на другие участки. Не объявлять проект завершённым после первых успехов; устранять новые проблемы.
8. Закрепить новые подходы в организационной культуре
Встроить работу в системе в повседневные процессы: регламенты, планёрки, ответственность руководителей, обучение новичков и показатели подразделений. Сделать новый способ работы нормой, а не временной кампанией.
·Создали ли мы реальное понимание необходимости изменений или просто сообщили о решении генерального директора?
·Понимают ли сотрудники, что именно изменится в их ежедневной работе и какую пользу это принесёт?
·Есть ли у людей необходимые навыки, время, оборудование и поддержка для перехода на новый способ работы?
·Какие управленческие механизмы закрепят новый порядок работы после завершения проекта?
Методическая подсказка. Восемь этапов Коттера — не формальный чек-лист, который достаточно однажды пройти. На практике этапы могут частично пересекаться, а по мере внедрения руководству приходится возвращаться к коммуникации, устранению барьеров и укреплению коалиции.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение