Какие метрики выбрать для мотивации операторов на новый стандарт работы?

Добрый день!
Когда речь идёт о мотивации операторов, соблазн выбрать простые метрики — скорость обработки, количество закрытых обращений, соблюдение скриптов. Эти показатели действительно дают картину, но если делать ставку только на них, легко получить “производство ради производства”: цифры растут, а качество проседает.
Оптимальные метрики всегда двуслойные: количественные + качественные. Количественные нужны для стабильности процесса, но настоящую картину дают качественные: удовлетворённость клиента, отсутствие повторных обращений, точность решения без эскалаций, соблюдение tone of voice.
Новый стандарт работы требует и нового подхода. Если от операторов ожидается не механистическая обработка, а забота, вовлечённость, ответственность — то и метрики должны измерять именно это. Тогда мотивация становится не наказанием за “не добежал до показателей”, а обратной связью: куда растёт команда, что у неё получается, в каких аспектах она сильна.
Важно учитывать и эмоциональную нагрузку. Операторы часто работают под давлением, и если мотивационные метрики не учитывают сложность коммуникации, качество падает. Поэтому стоит включать показатели, отражающие устойчивость: долю сложных обращений, успешное разрешение конфликтов, способность удерживать стандарт в высоких пиках.
Метрики — не цель, а инструмент. Правильно выбранные создают культуру качества, а не гонку за цифрами.

Здравствуйте, Ольга.

Вы пишете: «Видимо они сопротивляются. Почему? Вы уверены, что они неправы?»

Они не сопротивляются. Сопротивляется их мозг, который привык работать по-другому. Здесь важно понимать разницу. Фраза «они сопротивляются» подразумевает рациональные причины, которые можно объяснить и обсудить. «Мозг сопротивляется» — это когда у человека сформировались одни нейронные связи, а от него требуют перестроиться на новые. Это сложный процесс. Даниель Канеман, например, получил за изучение подобных механизмов Нобелевскую премию, поэтому в двух словах это не объяснить.

Вы пишете: «Вы хотите увеличить конверсию в заказы через жёсткое соблюдение стандартов обслуживания?»

С одной стороны, да. Для транзакционных продаж (в отличие от экспертных) строгое соблюдение стандарта, выполнение которого коррелирует с конверсией, действительно повышает конверсию. Но важно подчеркнуть: стандарт — это не скрипт. Стандарт — это логика коммуникации, в которой есть «действующие вещества» и «катализаторы». Это тоже объёмная тема, и у меня как раз есть статья на этой площадке, где я б этом пишу.
Более полный вариант см. в статье: "Действующие вещества продаж: Как создать доверие, которое повышает конверсию и средний чек". Её можно посмотреть здесь: https://911.prolan.ru/articles/dejstvuyushchie-veshchestva-prodazh.html

Вы пишете: «если вы выберете любую из этих 5-ти метрик для мотивации, то появится риск получить человеко-подобных ботов».

Обратите внимание на мои ответы ниже, там я уже отвечал этот вопрос. ЕДИНСТВЕННАЯ цель этих метрик — запустить процесс работы по новому стандарту. То есть перестроить нейронные связи операторов так, чтобы работать по-новому для них стало так же просто, как раньше по-старому. Никакие «человеко-подобные роботы» в этом случае не формируются ))).

Добрый день. Не понятна ваша итоговая задача. Вы хотите заставить операторов перейти со старой системы на новую систему? Видимо они сопротивляются. Почему? Вы уверены, что они неправы? Или вы просто не смогли донести до них ценность такого перехода?
Вы хотите увеличить конверсию в заказы через жесткое соблюдение стандартов обслуживания? На мой взгляд, если вы выберете любую из этих 5-ти метрик для мотивации, то появится риск получить человеко-подобных ботов, а не реальное обслуживание с соблюдением работающих стандартов. Полностью поддерживаю мнение Льва Балинера.

Всем привет.
Красивый вопрос.
Почитал ответы, не нашел того, который бы мне понравился.
Начну с цитаты:
"Суть вопроса:
Нужно дополнить систему мотивации операторов схемой, которая побудит их осознанно и правильно работать по новому стандарту. "
В вашем вопросе уже содержиться ответ.
Напишу коротко:
1) Осознано - для этого прежде всего создаем атмосферу доверия (звонки отправляются в ИИ все и эксперту с единственной целью - дать сотруднику обратную связь, через некоторый период времени). Никакой денежной мотивации к этому не привязываем.
2) Эксперт выбирает наиболее верно проведенные звонки, делает анализ, отмечает верные и сильные стороны, дают слушать на всю команду. Победителю (соревновательный способ) выдается премия дополнительная, именно за наибольшее число верно оцененных звонков.
Пример. Бос приходит в команду и спрашивает - вы сделали сегодня сколько машин - те 5. Он молча рисует на полу 5. Приходит следующая смена - видит 5, думает мы сможем сделать больше и делает 7.
3) Команда сама может придумать себе дополнительную мотивацию (если есть желание, чтобы команда развивалась и росла экспертно). Участники могут быть заинтересованы сами обучать новичков (при росте и масштабирование бизнеса), кроме индивидуальных бонусов.
4) Обучение и найм новых сотрудников ключевых, достаточно дорого, но много способов достойно оценить вклад каждого и уже обученного сотрудника. особенно это важно для тех, кто работает с качеством взаимодействия и сервиса. Есть примеры, когда Банк нанял в качестве консультантов управляющую отеля Риц, и банк вышел на новый уровень обслуживания и тем привлек массу предвзятых и высокорентабельных клиентов.
5) Какая цель существования вашей компании? Заработать денег и уехать на Бали или другая?
Цель - каждый клиент смог получить нужную запчасть в разумные сроки и удобным способом? Люди хотят быть больше чем винтики и хотят помогать другим людям, если их позвали чтобы сделать мир удобнее, добрее, красивее.
Буду рад лично обсудить такие вопросы на ВКС.

Клиентократия или клиентоцентричность новый тренд не только в компании Хуавей, или в Вкусс Вил, но и многих других.

Здравствуйте, Александр.

Благодарю за ответ. Относительно «проанализируйте конверсию в покупку при следовании новому и старому стандарту». Вы абсолютно правы. В связи с этим хочу сказать, что моя компания уже много лет разрабатывает и внедряет ИТ-решения для доказательного управления производительностью продаж (например, SenseTracker, Красный Штаб).

Доказательность управления означает, что эти решения поддерживают, в частности, корреляционный и регрессионный анализ. Это позволяет не просто отслеживать связь между действиями продавцов и конверсией, но и определять вклад каждого элемента стандарта в итоговый результат. То есть мы точно знаем, какие именно действия влияют на эффективность продаж и как конкретно они влияют. Поэтому в нашем случае стандарт продаж – это не набор пожеланий, а инструкция по повышению продаж.

Если вам интересна эта тема, я готов поделиться подробным описанием технологии доказательной оптимизации конверсии. Это подробный документ, в котором пошагово расписано, как создать и внедрить стандарт продаж, который гарантированно повышает конверсию. Напишите мне в Telegram (@r_button) — вышлю материалы.

И последнее. Стандарт — это карта, а не дорога. И даже самый эффективный стандарт бесполезен, если его не выполняют осознанно. А если еще операторы годами работали иначе, перестроиться и начать работать по-новому крайне сложно. Поэтому на старте внедрения стандарта именно мотивация становится тем инструментом, который помогает осознанно работать по-новому. Собственно, с этой задачей и был связан мой вопрос.

Я не понял, цель какая - шашечки, или ехать?
Из вопроса следует цель: научить новому стандарту.
Вообще-то, наверное, целью должно быть увеличение прибыли магазина.
А есть уверенность, что новый стандарт лучше прежнего? Или что надо именно к стандартам приучать, а не к чему-то другому?
Из личного опыта. В 2-х компаниях проанализировал лично (тогда ИИ не было) разговоры продавцов с входящими телефонными обращениями. Отрасли абсолютно разные: продажи квартир и промышленного оборудования.
В обоих случаях оказалось, что лучших результатов с точки зрения продаж добиваются как раз не те, кто слепо следует стандарту, а те, кто внимательно слушает клиента, понимает его запрос и подбирает то, что ему нужно.
Почему так?
А стандарт делали маркетологи из своих соображений. Сами они в жизни ничего не продали. Зато придумали классные скрипты, и штрафовали менеджеров за отклонения.
Пришлось в обоих случаях многое менять.
Стандарт обслуживания - это не программа действий для низкооплачиваемых "говорилок - отвечалок", а инструмент, которым хороший МПП может пользоваться, если считает нужным.
Конкретный ответ на вопрос, если этого ещё не сделали: проанализируйте конверсию в покупку при следовании новому и старому стандарту. С помощью ИИ можно даже оценить, какие отклонения от старого и находки нового стимулируют продажи.
Моя статья по теме: https://hrtime.ru/material/chemu-i-kak-uchit-rabotnikov-koll-tsentra-58580/

Ребята, вам-таки шашечки, или ехать?
Из вопроса я понял что цель -

Всем доброго времени суток!
Вспоминаются слова Фоменко: «И так как времени немного – я быстро матом объясню!» 😊
Базово! Ключевая формула эффективного менеджмента или принцип «Три НЕ»:
НЕ управляется то, что НЕ определяется
НЕ измеряется то, что НЕ управляется
НЕ улучшается то, что НЕ измеряется

Есть Колл-Центр (определено). Раз Колл-Центр, а не Контакт-центр, значит прибыль приносящее подразделение! Следовательно, во главе угла должна стоять экономика, которой необходимо управлять и её необходимо измерить! ГДЕ это?

Предположим, что вопросом занимается специалист в области мотивации, а не эксперт в области операционной эффективности бизнеса и бизнес-анализа. Добавим в кейс экспертизы. А именно УПРАВЛЕНИЯ и ИЗМЕРЕНИЯ

Есть Колл-Центр с 5 сотрудниками (например). ФОТ КЦ = 600 т.р./м (предположим). Т.к. это коммерческая организация, то ФОТ должен быть в пределах 27-35% от Оп (плановой выручки на данное подразделение). Возьмём 33% (Фонды затрат, развития, амортизации и стоимость акционеров, хоть и неправильно, но учитывать в расчётах не будем). Фактически получается, что плановая выручка, которую должен обеспечить КЦ, только на самоокупаемость (что тоже в корне неверно, но ради кейса будем считать, что КЦ есть СБЕ) – минималка 1 200 000.00 в месяц.

Измерили! Теперь давайте определяться с УЛУЧШЕНИЕМ. Ведь ключевая цель KPI – привести к улучшениям.

Т.к. прибыль приносящее подразделение, то расклад будет следующий:
ЗП одного оператора 120 000.00 Из них 72 000.00 Оклад (По грейду) и 48 000.00 Премия (KPI)

Хотим добра?! Делаем четыре простых, понятных, измеряемых самим исполнителем бизнес-показателя (заметьте – Классических и без фантазий). Т.к. у нас Колл-центр, то показатель SL не применим!

KPI 1 – Выручка – в структуре премии при 100% - 0.3 от общей.
KPI 2 – Качество – обратная связь (от 0 до 10) от обратившихся клиентов по оценке качества оказания консультации и решения вопроса. При средней оценке суммарно в пределах от 0.91 до 0.97 это 100% выполнения показателя – 0.3 от общей премии.
KPI 2 – Процессы – скорость реакции оператора в рамках стандартов передачи информации от Клиента – Временной показатель (3-10 минут) – 0.2. от общей премии.
KPI 4 – Соответствие должности – Вот здесь уже точность соблюдения внедрённых стандартов по оценке экспертов и ИИ. Измеритель сами высчитайте, а в структуре премии – 0.2 от общей.

Всем добра!
Павел и Артемий

Здравствуйте Агентство НОВЫЙ ФОРМАТ!

Операторы прекрасно понимают, что от них ждут. Проблема — не в незнании, а в силе привычки. При интенсивной нагрузке в несколько звонков в час мозг переходит в «режим автопилота», экономя энергию. В этом состоянии большая часть действий управляется отработанными паттернами, а не ресурсоемким осознанным контролем.

Сложность перехода на новый стандарт как раз в этом и заключается: сотруднику приходится постоянно «выключать» автопилот и сознательно переключаться на новые правила. Это требует значительных умственных усилий. Чтобы облегчить это переключение и сделать его постоянным, нужна продуманная система мотивации, которая будет поддерживать осознанность на каждом звонке.

Коллеги, доброго времени суток!

В данной задаче я бы не стала привязывать мотивацию ко всем метрикам одновременно, чтобы не перегрузить систему и не вызвать игровое поведение. Для оплаты логично использовать две метрики: уровень охвата и оценку эксперта. Охват показывает, насколько оператор вообще включается в процесс и осознанно отправляет звонки на проверку, а экспертная оценка остаётся самой подходящей по смыслу, особенно учитывая сложность оценки эмоционального фона. Например, можно задать минимальный порог: охват не ниже 60–70 процентов и средняя экспертная оценка не ниже 80. При выполнении обоих условий оператор получает надбавку или коэффициент к переменной части.