Какие мероприятия должны быть в программе удержания персонала в первые три месяца работы?

Добрый день, не совсем понятно каких именно специалистов нужно удерживать в первые три мес, это раз. Потому что если речь идет о сборщиках, грузчиках, подобного рода массового персонала - это одна история. Если мы говорим, например, про финансовых менеджеров, бух-ром, логистов, закупщиков - то в первые 3 мес никто не держит, есть адекватные условия, цели и план адаптации на ИС, этого вполне достаточно. Если это отдел продаж - то там личный пример наставника, помощь рук-теля, понятные процессы и более менее рабочая КБ. На ИС если стОит вопрос об удержании, то это странно и подозрительно выглядит, значит ваших условия в виде ЗП, соц пакета недостаточно, может для начала пересмотреть базовый пакет?

В первые три месяца стоит фокусироваться на личном вовлечении сотрудника. Вот несколько идей:

Индивидуальная встреча с руководством — поможет сотруднику почувствовать связь с топ-менеджерами.
Корпоративный стартовый набор — с персонализированными подарками.
Командные мероприятия — квесты или совместные обеды для укрепления команды.
Публичное признание — отметьте достижения новичков на встречах.
Персонализированные проекты — дайте новичкам задачи, связанные с их интересами.
Подарок на 3-й месяц — бонус или подарок, подчеркивающий ценность сотрудника.

Евгения, здравствуйте.
Искать способы удержания нужно исходя из целей. У вас цель только удержать человека на испытательном сроке? Или цель встроить кандидата в коллектив, чтобы компания могла получать от него максимальную отдачу в течении длительного (какого?) периода работы.
Тогда при чем тут банальные или оригинальные идеи. Нужны конкретные действия, которые будут работать именно на ваш персонал и помогать компании достигать поставленных целей.
Какие цели у вашей компании? Как будет конкретный кандидат влиять на достижение этих целей? Он сам об этом знает? Ему это интересно? Что может послужить для него поводом для ухода их компании?
На мой взгляд, ни спортзал, ни ДМС, ни пляски с бубнами не помогут, если ценности человека не реализуются в работе.

Коллеги, всем привет!
По моему опыту HR-директором более 15 лет:
1. Изначально нужно подбирать персонал, который заинтересован в работе в вашей компании, а не рассматривает ее , как промежуточный вариант на 2-3 месяца.
2. Грамотно выстроенная адаптация в компании.
3. Четкий план работы на испытательный срок (задачи, сроки, результат).
4. План индивидуального развития после испытательного срока с возможностью финансового роста.

А вот всякие плюшки в виде ДМС, фитнеса и тд., лучше после испытательного срока. Большинство компаний так и делают.

Здравствуйте, коллеги! Интересный вопрос) На самом деле, как по мне, спортзал это очень даже интересный и полезный способ удержания работников. Но для кого то, конечно, это окажется банальным. В целом, самое главное быть с новым работником приветливым, почаще спрашивать, какие сложности возникают, что не понятно и тд. Это очень важно для новых сотрудников и мотивирует не меньше премии)

Евгения, добрый день! Поделюсь своими идеями: 1) закрепление за новичками Buddy (помощь в социальной адаптации); 2) справочник нового сотрудника; 3) Welcome -тренинг, на котором присутствует в том числе генеральный директор или топ-менеджеры по направлениям; 4) понятный план задач на срок испытания; 5) общение HR с новеньким на еженедельной основе, спрашивать, как его дела, нужна ли в чем-то помощь; 6) быть честными при найме. Из моего опыта многие уходят в первые месяца работы именно по этой причине.

Добрый день, Евгения, коллеги!
Просто накидаю идей для дискуссии: организация необычных мероприятий для новичков, например, тимбилдинги с элементами квестов или выездные мастер-классы. Можно предложить индивидуальные планы развития с участием топ-менеджеров или менторов. Премия по итогу 3-х месяцев работы ("Премия новичка"). Главное — показать новичкам, что компания заинтересована в их успехе и готова вкладываться в их развитие.

Здравствуйте, Евгения!
По нашему мнению для успешного сохранения работников на начальном этапе их трудовой деятельности предлагаем внедрить следующие инициативы в течение первых 90 дней:
Включение в жизнь организации:
Активно вводить новичка в корпоративные события для знакомства с коллективом в расслабленной обстановке.
Стимулировать участие в командных проектах, внутренних соревнованиях и общественных акциях для гармоничной интеграции.
Организовать диалоги с представителями разнообразных отделов, дабы работник осознал свою роль в структуре предприятия.

Содействие профессиональному росту:
Сформировать персонализированный план развития, отражающий потребности работника и стратегические цели организации.
Предоставить доступ к образовательным ресурсам, тренингам и курсам повышения квалификации.
Осветить перспективы карьерного продвижения и шансы на профессиональное совершенствование.
Эти шаги, реализуемые в начальный период работы, способствуют быстрой адаптации новых сотрудников, укреплению их ощущения важности и участия в жизни компании, что в итоге положительно отразится на их желании продолжать трудовую деятельность в данной организации. Будем рады если, что то из предложенного нами вам будет интересно!

Здравствуйте, Евгения!
Полностью присоединяюсь к комментариям коллег, по поводу опросов на собеседовании, во время испытательного срока и регулярных опросов действующих сотрудников (1-2 раза в год).

Новые сотрудники как серые лошадки. Просто общайтесь с ними чаще и лучше если это будет дружеская беседа в неформальной обстановке, разговаривайте с коллегами новичка и больше слушайте.
А в первую очередь, обещания при собеседовании, не должны отличаться от действительности.
Можно ведь рассказывать и о работе, и о коллективе, и об основных условиях максимально информативно, просто сглаживая острые углы.
Я практически все 3 месяца практически ежедневно пересекаюсь как бы случайно с новичком, стараюсь услышать все боли адаптируемого. Решаю возникающие вопросы или подсказываю как и с помощью кого можно решить возникшую проблему. Да они потом практически все обращаются ко мне сами. Но я практически всегда знаю, что у кого на уме и сколько у меня времени в запасе.

А для новеньких продавцов мы, например, делали доп. выплату после успешного прохождения испытательного срока.

Здравствуйте, Евгения!
Полностью присоединяюсь к комментариям коллег, по поводу опросов на собеседовании, во время испытательного срока и регулярных опросов действующих сотрудников (1-2 раза в год).

Новые сотрудники как серые лошадки. Просто общайтесь с ними чаще и лучше если это будет дружеская беседа в неформальной обстановке, разговаривайте с коллегами новичка и больше слушайте.
А в первую очередь, обещания при собеседовании, не должны отличаться от действительности.
Можно ведь рассказывать и о работе, и о коллективе, и об основных условиях максимально информативно, просто сглаживая острые углы.
Я практически все 3 месяца практически ежедневно пересекаюсь как бы случайно с новичком, стараюсь услышать все боли адаптируемого. Решаю возникающие вопросы или подсказываю как и с помощью кого можно решить возникшую проблему. Да они потом практически все обращаются ко мне сами. Но я практически всегда знаю, что у кого на уме и сколько у меня времени в запасе.

А для новеньких продавцов мы, например, делали доп. выплату после успешного прохождения испытательного срока.

Здравствуйте, Евгения!
Полностью присоединяюсь к комментариям коллег, по поводу опросов на собеседовании, во время испытательного срока и регулярных опросов действующих сотрудников (1-2 раза в год).

Новые сотрудники как серые лошадки. Просто общайтесь с ними чаще и лучше если это будет дружеская беседа в неформальной обстановке, разговаривайте с коллегами новичка и больше слушайте.
А в первую очередь, обещания при собеседовании, не должны отличаться от действительности.
Можно ведь рассказывать и о работе, и о коллективе, и об основных условиях максимально информативно, просто сглаживая острые углы.
Я практически все 3 месяца практически ежедневно пересекаюсь как бы случайно с новичком, стараюсь услышать все боли адаптируемого. Решаю возникающие вопросы или подсказываю как и с помощью кого можно решить возникшую проблему. Да они потом практически все обращаются ко мне сами. Но я практически всегда знаю, что у кого на уме и сколько у меня времени в запасе.

А для новеньких продавцов мы, например, делали доп. выплату после успешного прохождения испытательного срока.

Здравствуйте, Евгения!
Полностью присоединяюсь к комментариям коллег, по поводу опросов на собеседовании, во время испытательного срока и регулярных опросов действующих сотрудников (1-2 раза в год).

Новые сотрудники как серые лошадки. Просто общайтесь с ними чаще и лучше если это будет дружеская беседа в неформальной обстановке, разговаривайте с коллегами новичка и больше слушайте.
А в первую очередь, обещания при собеседовании, не должны отличаться от действительности.
Можно ведь рассказывать и о работе, и о коллективе, и об основных условиях максимально информативно, просто сглаживая острые углы.
Я практически все 3 месяца практически ежедневно пересекаюсь как бы случайно с новичком, стараюсь услышать все боли адаптируемого. Решаю возникающие вопросы или подсказываю как и с помощью кого можно решить возникшую проблему. Да они потом практически все обращаются ко мне сами. Но я практически всегда знаю, что у кого на уме и сколько у меня времени в запасе.

А для новеньких продавцов мы, например, делали доп. выплату после успешного прохождения испытательного срока.

Здравствуйте, Евгения!
Полностью присоединяюсь к комментариям коллег, по поводу опросов на собеседовании, во время испытательного срока и регулярных опросов действующих сотрудников (1-2 раза в год).

Новые сотрудники как серые лошадки. Просто общайтесь с ними чаще и лучше если это будет дружеская беседа в неформальной обстановке, разговаривайте с коллегами новичка и больше слушайте.
А в первую очередь, обещания при собеседовании, не должны отличаться от действительности.
Можно ведь рассказывать и о работе, и о коллективе, и об основных условиях максимально информативно, просто сглаживая острые углы.
Я практически все 3 месяца практически ежедневно пересекаюсь как бы случайно с новичком, стараюсь услышать все боли адаптируемого. Решаю возникающие вопросы или подсказываю как и с помощью кого можно решить возникшую проблему. Да они потом практически все обращаются ко мне сами. Но я практически всегда знаю, что у кого на уме и сколько у меня времени в запасе.

А для новеньких продавцов мы, например, делали доп. выплату после успешного прохождения испытательного срока.

Уважаемая Евгения!

В первые месяцы работы сотрудника в компании он сталкивается с стандартным набором трудностей адаптации:
- с кем, когда и где пообедать или выпить чая/кофе.,
- к кому и как обращаться за решением простейшего производственного вопроса (написать заявку, собрать рабочую группу или попасть в рабочую группу, к кому и по какому вопросу и как можно обратиться и что ожидать в результате), очевидность пути решения которого вызывает улыбки у коллег.,
- верификация права на ошибку и оценка её фатальности.

В лучших трудовых коллективах всегда есть неформальная, но организованная омни поддержка коллег для всех вновь нанятых сотрудников. Своего рода "дедовщина" наоборот.
Для организации такого элемента корпоративной культуры руководители структурных подразделений проходят специальные тренинги и имеют KPI по эффективности адаптации новых сотрудников.

Спасибо!

Евгения, здравствуйте!
Я провожу исследования ожиданий и потребностей сотрудников и включаю их запросы в планы. Кроме того, при проведении анализа рынка труда, общаясь с потенциальными кандидатами, проясняю у них ожидания не только по заработной плате, но и по другим аспектами условий и учитываю эту информацию при формировании пакета возможностей. Из интересного и для многих актуального: возможность гибридного графика (самый частый запрос).

Немного не верные выводы. И массовой текучки нет. И ждать я ее не хочу.
Есть желание разработать программу разовой материальной мотивации для новых сотрудников. Потому что очень узкая специализиированная сфера и вопросы хантинга актуальны.
И опять же - как я написала, вопрос не в том, что не хватает опыта и навыков для этой разработки. Вопрос обмена опытом, всего лишь.
Кстати, перечитала ответы. Я так понимаю, что многие восприняли мой вопрос, как последствие увольнений на раннем сроке. Коллеги, в нашей ситуации превентивные меры ну никак не лишние)))) Пост фактум мне не хочется взмыленно разрабатывать эти вещи

Евгения, Ваш вопрос у меня вызывает недоумение.
Что, у Вас в компании народ массово увольняется в первые 3 месяца?
Реально?
Тогда просто почитайте комментарий Алексея Дракина. Значит, вы людям обещали при найме одно, а они быстро обнаружили что-то другое, что их не устраивает.
И ничего "яркого и розового" искать не надо.
Просто надо исполнять обещанное.

Евгения, добрый вечер!
Когда мы выстраивали процесс адаптации (он же в вашем случае удержание) и анализировали текущую ситуацию, мы провели анонимный опрос среди руководителей и новых сотрудников, чтобы оценить, насколько хорошо у нас функционирует этот процесс. Полученные результаты мы сравнили и увидели, где у нас пробелы в процессе.
Кроме того, результаты опроса подтолкнули нас к мысли, что в первую очередь руководители должны ясно представлять, что такое адаптация, из каких этапов она состоит и за что они несут ответственность в этом процессе. Поэтому мы создали специальное управленческое обучение, посвященное адаптации, где наглядно продемонстрировали итоги опроса и проблематику.
В опрос для новых сотрудников мы включили не только вопросы для оценки процесса адаптации, но и открытые вопросы. Это позволило нашим новым сотрудникам поделиться своими лучшими практиками и предложить идеи для улучшения нашей системы. Зачем тратить время на додумывание, если можно просто спросить о том, чего не хватает)

Спасибо за ответ)))
Конечно у меня есть и индивидуальные планы и задачи и итоги - по сути это стандартные процедуры не только в процессе адаптации, но и как форма работы с сотрудниками.
Тут наверное вопрос о другом. Категория сотрудников, на которых направлена эта мотивация - люди старше 40, и жители специфичного провинциального города. Не мотивируют их спорт залы. ну ни как. До этого был кейс с другой аудиторией - там да. А Здесь нет. Поэтому хочется какой ни будь вариант материального вознаграждения, но как то обрисовать его на усиление мотивации. Сейчас, у моих продавцов, действует программа на стремительную эффективность. Хочется что то для офиса, но не могу понять на чем завязать.

Здравствуйте Евгения,

Самое главное, чтобы в первые три месяца начало происходить то, что ему обещали во время вашего знакомства. Если ожидания не будут совпадать, то пиши пропало. Например: обещали гибрид, выяснилось, что надо ходить в офис. Обещали дружный коллектив, выяснилось что все через губу разговаривают. Обещали понимающего руководителя, а он не смог с работы один раз отпустить на 15 минут... и в таком духе. Так что самые главные мероприятия в первые три месяца (как и в последующие ) - честность, открытость и последовательность. Редко когда люди уходят в первые три месяца и если это происходит, то явно есть проблемы похожие на то, что я перечислил выше.

кстати, ещё одно вспомнила.....
ДМС тоже бывает разное...))
Создавайте комфортные условия взаимодействия, проявляйте заботу о здоровье сотрудника.
Не заставляйте сотрудника идти на поклон со своими аптечными чеками)))
Не надо заставлять сотрудника собирать коллекцию аптечных чеков за год, и кормить его надеждой что все чеки только в конце года принимаете. Даже страшно представить))) сколько негатива насобирается вместе с этими аптечными чеками. И здоровье у всех пострадает)

Здравствуйте, Евгения!
Хороший вопрос достоин хороших рекомендаций.
Исходя из Вашего поста, речь идёт о испытательном сроке.
---Лучшим решением вопроса: "Какие мероприятия должны быть в программе удержания персонала в первые три месяца работы?"-- является:
+ чёткий список задач на испытательный срок с определением сроков и критериев оценки выполнения этих задач.
--- не надо устраивать квест для новых сотрудников в поиске того, кто скажет что и как он должен делать чтобы им были довольны. Не усложняйте жизнь ни себе ни ему.
+ важным элементом может стать внедрение в компании для каждого нового сотрудника использовать---индивидуальный план развития.
В котором будет и список задач, сроки, критерии, контакт всех тех, к кому он может обращаться и по каким вопросам.
+ на постоянной основе надо "мерять температуру". Приблизительно раз в неделю ненавязчиво, даже встречая в коридоре или в др. текущих взаимодействиях, спрашивать: "как Ваши дела, может необходимо участие, совет в каком-то вопросе--обращайтесь, подскажем".
Новому сотруднику должно быть комфортно взаимодействовать с Вами, он должен почувствовать что у него есть всегда поддержка и источники информации по любому вопросу.