Какие коммуникации важно и можно проводить с сотрудниками в период внедрения изменений?

Здравствуйте, коллеги!
ПРи изменениях, мне кажется, что стоит изначально обсуждать их. Стоит собраться и предупредить об изменениях. После того, как изменения уже произошли, стоит создавать какие - нибудь опросы, чтобы понять, как вообще чувствуют себя сотрудники)

Рекомендую действовать по 5-ступенчатой модели ADKAR.Осознание необходимости изменений всеми участниками изменений. Желание поддерживать изменения. Знание, каким образом меняться. Способность внедрять изменения. Поддержка, стимулы для изменений.
На стратегических и командных сессиях, групповых дискуссиях, мозговых штурмах обсудить, прописать и утвердить действия, что делать на каждой ступени.
Полезно заранее продумать, какое будет сопротивление на разных уровнях орг.иерархии и предусмотреть действия.
И очень важно праздновать победы, отмечать успехи, энергетизировать коллектив открытым диалогом, как все идет и что дальше.
Параллельно развивать фасилитативную культуру и наращивать управленческие навыки линейных руководителей.

Здравствуйте, Елена! Коллеги назвали много типов и алгоритмов эффективных коммуникаций. Небольшое дополнение:
1. Все эти усилия могут моментально "уйти в песок", если сотрудники не привыкли, чтобы с ними коммуницировали. То есть если нет привычного поля информирования, корпоративной коммуникативной площадки (они разные, знаю очень современную компанию, где перед очередным этапом серьезных изменений интранет дополнили корпоративным радио. Сотрудники в восторге!), усилившиеся вдруг коммуникации (да еще и сверху вниз) вызовут лишь настороженность и выльются в отторжение
2. Готовить поле изменений нужно заранее, рассказывать о планах, действиях рабочих групп, публиковать проекты новых ЛНА, вовлекать представителей всех ступеней корпоративной иерархии в обсуждение предполагаемых новаций. Именно вовлекать, а не приглашать! Мотивировать к активному участию. Для того, чтобы утвержденные к внедрению новации не было желания "слить", - они ведь уже и немного твоё "детище". И по этой же причине вовлеченные в активности будут защищать это новое от тех, кому оно не нужно и по чьей вине может не заработать.
3. Если случилось это чудо повышения активности, пошли идеи и предложения, то нужно реально работать с ними: всё разбирать и каждому давать хотя бы краткую позитивную обратную связь. И даже если его предложение не вписалось в концепцию, обязательно благодарить и говорить хорошее, типа "активные сотрудники - костяк нашей компании, только с ними мы сможем всегда быть в тренде и достичь успеха"
4. Часть предложений обязательно нужно учесть и внедрить, хотя бы в немного скорректированном виде, пускай на какое-то время. Потому что это - лучшая мотивация для тех, кто пошёл на контакт, не терять связи с инициаторами изменений; а для инициаторов - лучшие амбассадоры.
5. Некоторые изменения неминуемо будут негативными для части коллектива. Нужно выявить их и поддержать в адаптации к "неприятностям".
6. Не всегда первые лица готовы к очному контакту с коллективом, а коллектив хочет "слышать из первых уст", а не от своего руководителя. Для этого можно разместить видеообращение. Переживала этап, когда компания кардинально меняла направление деятельности и половине сотрудников - в Москве и филиалах по всей России - предстояло сокращение. Мы записали видеообращение. Присутствовала при его просмотре сотрудниками склада. Они обсудили всё: и каким голосом говорит, и что "видно, что сам сочувствует", и что пообещал. что желающим быстро переучиться помогут. И с большой благодарностью отнеслись к тому, что переход к новой деятельности планировался летом, а обращение было уже в марте и было подчеркнуто, что мы таким образом даём возможность каждому из Вас найти новую работу, но всё равно выплатим выходное пособие.
Нужно ли в финале подчеркивать, что в корпоративных коммуникациях недопустима ложь? Да, нужно! Увы, неграмотные специалисты по внутрикорпоративному PR активно проталкивают концепцию лжи во спасение. Как HR-директор с многолетним опытом точно знаю, что ложь провоцирует возмущение и даже агрессию.
Нужно ли излишнее "бодрячество". Нет не нужно. При этом позитив и трансляция уверенность в том, что всё пройдёт максимально благоприятно, просто необходимы.
В общем, всё как в обычной человеческой жизни. Ведь работа - существенная ее часть.

Елена, абсолютно с Вами согласен, нормальная рабочая технология.
От себя добавлю: я обычно перед планированием коммуникаций предлагаю топам совместно оценить влияние изменений на ключевых сотрудников, их потенциальную реакцию на изменения, и что важно - их влиятельность, возможность способствовать или мешать изменениям.
Строим матрицу, которую я называю "Картой расстановки сил. Наподобие Бостонской матрицы: по вертикали - сила влияния (сильная - слабая), по горизонтали - отношение (позитивное - негативное).
Получаем 4 квадранта, в каждый записываем конкретные фамилии:
1. Позитивное отношение с сильным влиянием. Это наша потенциальная команда изменений.
2. Позитивное отношение со слабым влиянием. Возможное поле поддержки.
3. Негативное отношение с сильным влиянием. Для этих надо продумать мотивацию, которая изменила отношение хотя бы на нейтральное.
4. Негативное отношение со слабым влиянием. Тут можно особенно не стараться.
Поделюсь опытом: если изменения проходят постепенно, например, в одних филиалах крупной компании уже закончены, в других только планируются, очень полезно собрать их вместе для делёжки опытом. Многие страхи и опасения снимаются.

Елена, Коллеги, доброго всем времени суток!
Любые изменения связаны с сопротивлениями. Сопротивления рождаются из уже созданных внутренних ритуалов: привык Семён Семёнович в 9.30 ходить пить кофе, а тут, по новой бизнес-схеме, он должен быть в планово-экономическом отделе для сверки показателей. А у него же слюна, как у собаки Павлова. Естественно, что выйдя из кабинета - его понесёт налево к мини-столовую. А в ПЭО он будет не 9.30, а в 9.40, а там уже место занято другим сотрудником другого подразделения. Раздражение, негатив, сопротивление.
Всё из внутренних процессов. Значит надо что сделать?
Правильно вынести сопротивление наружу.
Измените ПВТР (благо письма ростата, разрешают единолично ГД сделать это до 60 суток без согласования).
Но, Семён Семёнович, вынужден будет выстраивать новый внешний график, а внутренний уже подстроит под новые схемы!
А вот потом уже можете беседовать.
Всем успехов!

Приветствую Елена!
Присоединюсь к комментариям коллег и добавлю пару моментов из своей практики Управления Изменениями:
1. СЕО, ГД и прочие важные без сомнения фигуры, могут говорить, но ещё ВАЖНЕЕ это проживать и демонстрировать. Ибо персонал понимает всё с полутонов и обертонов, и быстро различит "красивые речи" и честный, открытый, я бы даже сказал неформальный разговор. В нем необходимо донести до людей без утайки все риски и возможности будущих изменений, и как они отразятся на КАЖДОМ сотруднике.
2. Но что еще важнее, нужен адепт изменений, часто это уважаемый человек на производстве/заводе/отделе/подразделении, которому доверяют безоговорочно и вот именно он будет нашим агентом изменений. С ним не всегда просто договориться, часто его не сразу видно и нужно провести большую диагностику, подключая Hr-службу, чтобы выявить такого человека, от слова которого зависит мнение коллектива.
И если он с нами (поверь, он есть всегда), то успех изменений гарантирован. Примеров у меня громадьё, готов поделиться с коллегами.
Есть и ещё ряд мелочей, но об этом напишу как-нибудь позднее, если будет заинтересованность собравшегося электората....

Добрый день, Елена.
Предложу Вам свою точку зрения.
Если вопрос стоит в том, какие коммуникации важно и можно проводить, то в первую очередь я предлагаю смотреть на команду.
1. Коллеги выше уже писали про сопротивление, поэтому в первую очередь понять, какой уровень восприимчивости у сотрудников.
От этого будут зависеть дальнейшие коммуникации. Они могут быть групповые и индивидуальные. Все зависит от ситуации и от того, насколько грамотно руководитель проведет первоначальную оценку ситуации.
2. Из моего опыта после оценки коллектив делили на части и с каждой группой или сотрудником была своя работа: презентации, тренинги, встречи и т.д.
3. Но обязательно с этим должна быть различным образом сформирована система сбора обратной связи на самих этих мероприятиях. Часто говорят, что хорошо спорить, но спор отнимает время от работы по задаче. Поэтому важна подготовка в зависимости от вида встречи (какие правила будут на встрече, как необходимо давать обратную связь и т.д.). Тут встреч может быть несколько (коллеги уже писали, повторяться не буду), пока не придет принятие.
4. Дальше - обязательно коммуникация в виде контроля того, как на практике реализовывается озвученное понимание и закрепление на деле результата. Вот это очень часто выпускается руководителем из поля зрения, а сотрудники привыкают из-за этого к тому, что изменения можно молча принять, но не выполнять. Часто с этим сталкивалась.
5. Еще - обязательно руководитель должен проводить постоянную работу по поводу того, что изменения - это нормально. Поскольку он тоже человек, то тоже обладает инерцией и с изменениями начинает работать, когда от них ему уже не убежать. И только тогда начинает думать, как подготовить презентацию, какие слова подобрать и т.д..... Если бы в различных форматах коммуникации с сотрудниками (оперативные совещания, личные контакты и т.д. )руководитель обучал людей новому мировоззрению о том, что изменения - это норма в бизнесе, показывал Примеры уже реализованных на предприятии изменений и того, как они улучшили жизнь и работу сотрудников и т.д.), то и ему бы пришлось меньше готовиться и сотрудники были бы более гибкими. Поэтому надо беседы об управлении изменениями сделать частью регулярной коммуникации с сотрудниками вне зависимости от необходимости.

Добрый день, Елена! В моей практике наибольший положительный результат давали открытые встречи с участниками изменений, на которых максимально подробно обсуждались сами изменения, график проведения изменений и т.д. К таким встречам необходимо готовится и максимально открыто говорить в том числе и возможных рисках. Такие встречи могут быть регулярными во время всего процесса изменений и это снизит градус накала в коллективе.

Смотря на заданный вопрос через немного другую призму восприятия, хочется сказать.. Что быстрее всего распространяется всегда.., правильно - СЛУХИ) им или верят или не верят, но они имею какое-то магическое влияние на окружающий мир, но если смотреть еще глубже как раз слухи фактически формируют экологию коллективизма. Но и этого мало! В каждом коллективе помимо начальника есть еще один "начальник", который эти слухи запускает.

Владимир, Мария, привет. Спасибо за ваши точки зрения.
Все зависит от ситуации.
Иногда руководитель хочет увидеть мнение сотрудников и тогда на сессии мы договариваемся, что его игровая роль - наблюдатель, равный участник. Даже можем договориться о знаках, как я буду ему сообщать, что он выпадает из своей ролик.
Если ситуация такая, что задача принять план разработанный руководителем - то работа идет по презентации плана, поиску решений как реализовать и рисков, которые могут возникнуть.
Я всегда за то, чтобы открыто и честно говорить о задаче, и если нет готовность слушать возражения, значит акцент на рисках и мероприятиях. Команда чувствует манипуляцию и не будет открыта, если не "раскрыть карты".
Перед сессией провожу только установочную с руководителем и если есть возможность с HR, чтобы четко снять запрос.
Что касается нескольких встреч, конечно, я за то, чтобы в течении реализации проекта по изменениям встречи проходили на постоянной основе. Главное, чтобы была цель встречи и желаемый результат.
Вообще, что касается сопротивления, опыт показывает, что когда на сессии "прорывается" сопротивление (иногда очень жаркое) - это отлично, после этого команда готова конструктивно работать. Главное, в данном случае, фасилитатору-модератору удержать свою позицию и регулировать динамику группы.

Поддержу Владимира и немного дополню. Еще наверное руководитель не просто соберет на встрече презентации своего видения, а поставит задачи и специальными вопросами подведет группу к созданию "верного" решения. Мягко направляя, чтобы побороть противостояние изменению и дать ускорения и вовлеченности для внедрения изменения. Иногда таких встреч надо не одну, но они более действенные