Как вы отличаете сотрудника, который «перерос компанию», от того, кто просто эмоционально выгорел?

Человек, который перерос компанию сначала поищет возможности внутри, потом снаружи (или сразу везде). Не будет внутри, уйдет во вне. Качество его работы и пр. не пострадает, пока он у вас, наоборот - будет продолжать расти. Его настрой и пр. - аналогично. Растущие и выросшие из должны кадры не грустят (им некогда), а ищут возможности :) Вопрос только в том, где они их найдут.

Все, что к этому не относится - признаки чего-то другого, не факт, что выгорания. Может руководство не адекватное :) :) :) ? Или дома проблемы? Ипотека замучила? А может коллеги достали :) А может и вовсе болеет он. Или перерабатывает давно и много. Список причин здесь может быть очень большим. То есть выгорание не единственная причина.

Мария, здравствуйте! Когда я сталкиваюсь с тем, что ключевой специалист на уровне middle+/senior вдруг становится «паспортом», но при этом продолжает закрывать задачи, первым делом стараюсь разделить симптомы усталости и дефицита смысла. Если после отпуска или недели с более щадящим графиком сотрудник возвращается с явным желанием включиться в работу, искать новые задачи и делиться идеями — это классический признак выгорания. В таком случае стоит предложить ему временную передышку, перераспределение нагрузки или возможность попробовать себя в смежной внутренней роли.

Если же изменённое отношение сохраняется и после отдыха, а разговор о дальнейшем развитии постоянно упирается в «я хочу масштабнее задачи» или «больше автономии», скорее всего, это сигнал о том, что сотрудник действительно перерос текущую среду. Здесь помогают открытые беседы: выяснить, какие вызовы ему нужны, какие компетенции он хочет развивать и насколько они коррелируют с возможностями вашей компании. Если возможности закрыты — приходится выбирать между тем, чтобы создавать для него новые горизонты внутри (реструктурировать роль, запустить индивидуальную программу развития) или с уважением отпустить.

Часто я проверяю «тест на интерес»: предлагаю специалисту участвовать в стратегической инициативе или возглавить небольшой проект — то, что выходит за рамки его привычных обязанностей. Если это разжигает воодушевление и приносит энергию, значит дело было в выгорании. Если же он формально соглашается, но дальше не проявляет инициативы, стоит задуматься о смене масштаба.

В итоге решение принимается на основе комбинации трёх вещей: как человек себя чувствует после передышки, есть ли у него конкретные идеи для развития в рамках вашей организации и насколько он готов активно включаться в новые задачи.

Мария, здравствуйте!

Мне, как профайлеру, всегда больно читать такое. Почему? Сейчас объясню.

Если сотрудник на one-to-one говорит вам, что устал и не видит развития — это не пространство для размышлений, а прямой маркер внутреннего ухода. Он уже начал эмоционально дистанцироваться, и отсутствие инициативы — это не просто "устал", а "готовлюсь выйти".

Если вы до сих пор продолжаете проводить беседы "наедине" и делать выводы "по ощущениям" — вы просто снова рискуете "проспать" уход, как это уже происходило не раз.

Добавьте профайлинг-интервью. Не вместо разговора, а вместо угадывания. Вы получите не мнение, а поведенческую структуру: что для него стресс, что мотивирует, какие у него фильтры восприятия, как он реагирует на изменения. Вы будете знать его ядро личности!

И вот тогда — вы будете точно знать, как его удержать, если он еще, конечно, удерживаемый. И главное — какими словами, на каких триггерах, через какие смыслы. Потому что вы будете работать не на «чуйке», а по конкретной карте его профиля(конкретно этого человека).

Мария, приветствую!
В принципе, каждые 4 года необходимо двигать спеца по горизонтали или вертикали в компании, иначе эмоциональное выгорание или уход из компании гарантирован.
Для этого нужно проработать систему развития и систематизации кадров на предприятии. Без грамотной политики будут одни и те же грабли и выгорание Ваше собственное.

Мария, добрый день!
Прежде чем ставить диагноз, я бы обсудила ситуацию с сотрудником. Задала бы ему открытые вопросы: как он оценивает свою текущую работу, все ли ему нравится? Если нет, то в каком направлении он хотел бы развиваться? Какие задачи его интересуют? Возможно, у него есть личные обстоятельства, из-за которых рабочие вопросы сейчас не в приоритете. Открытый разговор часто помогает понять истинную причину такого поведения. Зная причину, можно искать решение. Если же на текущем месте нет возможностей для реализации, то будет ясно, что сотрудник может уйти. Тогда можно задуматься о его замене.

Добрый вечер, Мария и коллеги. В таких случаях важно провести детальный анализ: если сотрудник продолжает выполнять задачи на высоком уровне, но при этом теряет интерес, это может быть как выгоранием, так и желанием развиваться в другом направлении. Важно понять, насколько компания может предложить возможности для нового роста, и если это не возможно — стоит задуматься о внутренней перераспределении или предоставлении возможности для перерыва.

Мария, здравствуйте. Отличить сотрудника, который перерос компанию от сотрудника, который эмоционально выгорел достаточно просто. Стоит только понадлюдать за поведением сотрудника (про тест Люшера - молчу, т.к. тестирование может отказаться невозможным).
1. Как приходит на работу и относится к своим обязанностям
2. Как общается с коллегами - тут многое скажут глаза и жесты и даже не профессионалу, многое станет ясным
3. Как получает зарплату (смс-ку счастья).

Добрый день, Мария.
Различить выгорание от "перерос компанию" — одна из самых тонких задач в HR, особенно когда речь идёт о middle+/senior-сотрудниках. Вот рабочие критерии, которые в практике действительно помогают:

🔹 1. Фокус внимания в разговоре
Выгоревший чаще говорит об усталости, перегрузке, ощущении бессмысленности, эмоциональном отдалении от задач. Тон — подавленный.

Тот, кто перерос, — рассуждает об ограничениях компании, отсутствии масштаба, новых горизонтах. Тон — спокойный, но отстранённый, аналитический.

📌 Вопрос на встрече:

«Если завтра появится интересная задача — с другим продуктом, рынком, форматом — внутри нашей компании, вы бы взялись за неё?»

Если человек не оживляется и говорит: «Не знаю, надо подумать» — это выгорание.
Если глаза зажигаются, но с уточнением «только если уровень другой» — это рост вне текущего контекста.

🔹 2. Формат энергии
При выгорании — нет сил даже на хобби, инициативу или сторонние проекты.

При росте — часто замечается активность вне компании (участие в отраслевых проектах, конференциях, запуск чего-то своего).

📌 Сигнал:
Человек, который продолжает развиваться вне рамок компании, но не делится этим внутри — уже мысленно ушёл.

🔹 3. Реакция на альтернативу
Предложите ротацию, новый вызов, проект в другой зоне ответственности.

Если энергия возвращается — перед вами выгорание, его можно лечить.

Если энергии нет, а только «было бы интересно, но…» — скорее всего, человек ищет выход за пределами системы.

🔹 4. Роль HR и руководителя
HR может сделать замер мотивационного профиля или провести углублённое интервью (по модели GROW, например).

Руководитель — обсудить карту развития или предложить участвовать в создании нового продукта/направления.

🔹 Что делать:
Если выгорание: дать отпуск, временную разгрузку, ротацию задач, менторство, помощь в рефлексии.

Если перерос: честный диалог, возможен переход на проектный формат, передача опыта, расставание в партнёрстве, а не в обиде.

Добрый день, Мария!

Отличить выгорание от «перерастания» компании можно через глубинное интервью/беседу и анализ мотивации. Если сотрудник говорит об усталости, но всё ещё проявляет интерес к задачам, которые соответствуют его текущим навыкам, это может быть выгорание. В таком случае стоит предложить отдых, поддержку или смену фокуса. Если же он говорит о скуке, отсутствии вызова и желании решать более масштабные задачи, это сигнал о перерастании роли. Важно задавать открытые вопросы о долгосрочных целях, ценностях и интересах, чтобы понять, что действительно движет человеком.

Ключевой вопрос — «Это кризис мотивации или кризис возможностей?». Ответ определяет, инвестировать в удержание или в достойное расставание.

Мария, коллеги, добрый день,

Если сотрудник демонстрирует признаки "усталости", сотрудник вам рассказывает" что он не может выспаться, кофе не помогает, не могу сосредоточиться, и т.д." - это Выгорание. (у McKinsey есть BURNOUT ASSESSMENT TOOL, в нем подробно о симптомах.)
В таком состоянии людей обычно не драйвит ничего. И уж тем более идея о более масштабных задачах. Сотрудники могут листать hh при этом, но вряд ли с целью покорить нового работодателя.

Если сотрудник перерос компанию и хочет другого масштаба, при этом речь о middle+/senior-уровне, то он не будет об этом открыто заявлять везде. Он либо придет к Руководителю и проговорит мысли, либо начнет поиск альтернатив.

При всем при этом, мы все люди с эмоциями, и фразы "Как же я з...ся" - слышны от каждого и каждый день. Не будем же мы эти фразы разбирать, искать в них зерно и предлагать пути решения...

Добрый день, Мария, коллеги!

Очень классный вопрос, спасибо!
Мария, только в открытом диалоге можно строить предположения относительно того перерос он компанию или это что-то другое, в том числе и выгорание.
Выгорание это или нет может определить только специально специалист в этой сфере, как правило — это психолог, психотерапевт, психиатр. Так как у выгорания могут быть схожие симптомы с депрессией и личностным кризисом.

У меня был клиент, который обратился к психотерапевту с подозрением на выгорание, а психотерапевт диагностировала депрессию, в итоге это было еще и медикаментозное лечение.

Если у него все-таки симптомы выгорания, которое уже так заметно, то просто отдых не поможет, нужно работать со специалистом.

Если Вы не специализируетесь в этой области, то при помощи диалога с этим сотрудником, для начала, можно попытаться выяснить это признаки того, что он перерос или все-таки что-то другое. В диалоге, поинтересуйтесь, что ему больше нравится в его работе, какой вид деятельности больше привлекает. Выясните его ожидания / планы / желания относительно карьерного роста и желаемого уровня автономии.

Здравствуйте, Мария! Спасибо за интересный вопрос.
Как лично я различала/различаю (делюсь своим прошлым опытом директора филиала и текущими маркерами):
1. Диалог о ценностях и драйверах
Возврат разговора в плоскость — «Что тебя действительно сейчас заряжает по жизни?» Если человек начинает говорить об амбициях вроде «хочу влиять на компанию, строить продукты с нуля, брать на себя больше ответственности» - речь про переход на новый масштаб. Если же фокус все время на усталости, снижении энергии, «ничего не радует даже вне работы» — тут уже тревожный звоночек про выгорание.
2. Изменения на горизонте
Часто те, кто «перерос» — тянут новые инициативы вне прямых обязанностей, ищут проекты на стороне, больше говорят о том, чего не хватает компании (возможностей, масштаба задач), а не себе лично.
А тот, кто выгорел — начинает избегать даже того, что раньше нравилось, нет желания что-то менять вообще, присутствует некая равнодушная инерция.
3. Пробный апгрейд vs отдых
Для выяснения статуса применяю два сценария:
*Дать свободу — время на выдох и перезагрузку, если сотрудник устал, а не выгорел, огонь в глазах после отпуска вернется.
*Предлагаю такому специалисту примерить задачу «выше головы» (мини-проект, новое направление). Если он после этого расцветает, заводится — это признак роста, человеку становится тесно на его уровне. Для выгоревшего даже мысль о новой ответственности или маленькой должности вызывает усталость. Негатив, страх или апатия в ответ на любые перемены = сигнал про ресурс, а не про амбиции.

Если кратко:
Сотрудник «перерос» – если он мечтает о большем: его манит масштаб, власть, новые вызовы. Он устал не физически, а скорее — морально от «маленькой лиги». Дай ему лидерский мини-проект или шанс порулить чем-то крупным — и он оживёт. Не ожил? Он уже одной ногой за дверью.
Сотрудник выгорел – когда не хочется ничего, даже того, что раньше «заводило». Даже отпуск не спасает, а любые перемены вызывают только раздражение или тоску.
Понять это реально получается только через глубинный диалог, честные пробы на новые роли и терпимость к разным сценариям исхода.

Юлия Чурикова, бизнес-партнер, эксперт "АБК Консалтинг"

Мария, добрый день. У сотрудника какая должность? Какая квалификация: middle+ или senior? Это две разные роли, разные уровни задач. На какую должность он пришел? Был ли рост у этого сотрудника? Если он вырос до сеньора, то может и устать, и не видеть дальше развития. Причем усталость - это, может быть, и есть отсутствие видения перспектив в компании. Вот здесь можно спросить, что для него "устал". И вам будет все понятно. Мне один сеньор на вопрос, как у тебя дела на работе, написал "по-тихоньку". Я, естественно, спросила, что это значит. Оказывается "по-тихоньку" - это "скучно". И на этот ответ был мой вопрос, который в итоге дал ясную картину "меня не драйвит". Что означает уровень задач для него слаб, ему нужны задачи другого уровня. И это не выгорание, а наоборот желание генерить и работать. А все начиналось с "по-тихоньку".

PS
Вообще среди программистов стремление стать сеньором - это очень редкий, можно сказать уникальный случай. А этот сотрудник как раз и был таким у нас в команде, выросшим из джуна+. И вот поэтому на новом месте его не драйвит.

Здравствуйте, Мария!
Главное отличие — в реакции на вызовы. Сотрудник, который перерос компанию, загорается при сложных задачах и четко формулирует, каких возможностей ему не хватает ("Хочу влиять на стратегию", "Готов вести сложные проекты"). Выгоревший же одинаково апатичен ко всему — и к рутине, и к вызовам. Проверочный вопрос: предложите амбициозный (но реалистичный) проект. Если увидите искру — перед вами человек, который перерос текущие условия. Если безразличие — это сигнал выгорания, требующий перезагрузки, а не повышения. Часто помогает простой тест: спросите, чем человек увлекается вне работы — переросший специалист сохраняет энергию для хобби, выгоревший теряет интерес ко всему.

Мария, здравствуйте!
В этом кейсе оба варианта возможны в равной степени.
Что делать? Точно не гадать на кофейной гуще:)) А действовать следующим образом:
-- выявлять потребность у этого сотрудника.
-- надо разговаривать с ним, спрашивать прямо о его интересах.
-- предлагать ему варианты дальнейшего развития
-- обсуждать возможные варианты дальнейшего развития
-- привлекать на новые проекты или любые другие активности из жизни компании