Как вы определяете, что в команде появился «токсичный» сотрудник? Что делаете?

Добрый день! Согласна с мнением, что один такой сотрудник — это не просто токсичный человек, а реальные убытки для бизнеса. Причем токсичность - понятие растяжимое и зачастую не очевидное и она редко бывает громкой, чаще это тихий саботаж: «я не согласен, поэтому делать не буду» или вечное нытье без конструктива

Основываясь на опыте, мы определяли таких сотрудников не по единичным жалобам, а по климату в команде. Если на совещаниях люди замолкают после реплик одного человека, если постоянная текучка в отделе сильных специалистов, то это не просто тревожный звоночек, а колокол. С сотрудником нужно провести жёсткий, но честный разговор. Не «ты плохой», а «я наблюдаю, что твои срывы дедлайнов ставят под удар всю команду. Как мы можем это исправить?». Часто человек просто не осознаёт последствий. Предлагаем помощь: коучинг, менторство. Но если после этого поведение не меняется — это уже вопрос не токсичности, а профессионального несоответствия.

Параллельно укрепляем культуру. Главная защита — сильный руководитель, который не закрывает глаза на конфликты. Вводим прозрачные правила взаимодействия, схожие с принципом меритократии: чёткие регламенты, систему честного открытого фидбека. Здоровая команда сама отторгает токсичность, потому что у неё есть иммунитет — общие ценности и договорённости, которые все уважают.

Здравствуйте , уважаемые коллеги! Я- токсичный сотрудник! Так считают многие мои руководители. Причина - мои профессиональные качества и убеждения. Мои рядовые коллеги считают, что как руководитель - я не превзойденный кадр, а как исполнитель - ХУЖЕ НЕ БЫВАЕТ, так как много вопросов задаю. Если менеджмент слабый, то профессионалам очень тяжело морально. Слабый менеджмент вызывает много проблем в процессе работы, а в коллективе всех устраивает формально выполнять обязанности, молчать. Я молчать не могу. Почему меня не увольняют? Потому, что я как, та змея, всегда права!

Галина Кирьянова

Зайду с неожиданного ракурса. Как правило, токсичные сотрудники оказываются разрушителями по духу. Я много таких видел. Они будут разрушать, это в крови у них, в подсознании. Вопрос только в том, что не так просто определить либо заметить, что они будут разрушать. Чаще всего, разрушаются отношения между людьми, отношения в коллективе. Руководителю ориентированному на успех, на прибыль, на оперативную текучку и выполнение вала задач, это вообще не просто заметить. Как правило, и не замечают. Заметно становится тогда, когда в коллективе уже идут конфликты, теряется интерес к работе и некоторые люди начинают уходить. Разрушители часто неосознанно чувствуют остроту момента и хорошо умеют втираться в доверие руководителю, нередко поднимаются по карьерной лестнице и просто начинают использовать все блага от достигнутого положения. При этом умеют демонстрировать чистейшее ИБД (изображение бурной деятельности), на самом деле, очень хорошо умеют вставлять палки в колёса всем добрым начинаниям.
Перевоспитанию они часто не подлежат. Не знаю, насколько уместно тут говорить об энерго-информационных вещах, но в нашем мире всё есть энергия. Так вот, над ними же свой эгрегор, это же и подпитка их, и своего рода курирование. Он просто не даст их перевоспитать. Но это можно сделать. Если у вас есть достаточно большая внутренняя личная сила и приличный запас энергии. Вы готовы это потратить на данного человека? И взамен, как обратку, получить хорошего пенделя с самого неожиданного направления и в самый неподходящий момент. Это точно вам надо? Поэтому выход один. Вычищать на корню. И следить, чтобы такие люди в коллектив не попадали. Они обладают определёнными признаками, которые можно выявить на собеседовании при хорошем контакте и чутье. Руководителей и кадровиков с "чуйкой" сейчас достаточно много. Главное, слушать себя - обязательно "клюнет" в районе "бинди")). Да, знаю, это не технологичное объяснение, и не всем подходит. Но для всех признаки неплохо расписали коллеги в своих ответах. Я же зашёл с другой стороны.
Честь имею. С нами Алтайская сила)))).

Коллеги-HR, жёсткая правда:
Деньги — не оправдание токсичности.
Если ваш продажник приносит выручку, но вредит бизнесу — это иллюзия успеха.

Вот 3 сигнала, что пора прощаться:
1. Сжигает LTV клиента
Он продаёт ненужное клиентам, нарушает обещания. Клиенты уходят навсегда с негативом. Его KPI построены на руинах вашей репутации.
2. Разрушает команду
Переманивает клиентов, игнорирует правила, создаёт токсичную среду. Рядом со «звездой» гибнут другие таланты.
3. Работает на себя
Переводит клиентов в личные чаты, отказывается от обучения, критикует салон. Он — наёмник, который в любой момент уйдёт и уведёт вашу базу.

Вывод:
Краткосрочная прибыль не стоит долгосрочного ущерба.
Ваш бизнес заслуживает команды, которая строит, а не разрушает.

Добрый день.
На мой взгляд, тема «эмоционального климата в компании» сейчас одна из самых актуальных.
Даже сегодня большинство собственников и руководителей не обращают на это внимания,
хотя это напрямую связано с доходностью бизнеса.
Семь лет назад я написал и защитил программу по этой теме в ТПП (есть в профиле).
Первое, с чего важно начать, — это понимание, кто такой «токсичный» сотрудник.
Не все понимают, кто это, и часто путают его с «дотошным» сотрудником, который докапывается до мелочей,
хочет во всём разобраться, «достаёт» коллег и другие отделы.
Такой сотрудник будет двигать бизнес вперёд, но им важно грамотно управлять и мотивировать.
А вот «токсичный» сотрудник:

Первое, что он делает, — подрывает авторитет руководителя, собственника или бизнеса в целом.
Не верит в успех, фокусируется на проблемах и находится в позиции жертвы.
Самое главное — он обладает внутренним навыком влияния на окружающих: люди начинают прислушиваться к нему, верить ему
и, как следствие, погружаться в его состояние.

Определять таких людей можно разными способами:

Вы уже знаете этого человека, но по каким-то причинам боитесь себе в этом признаться. После признания придётся его уволить,
а вы не хотите этого делать по внутренним причинам (здесь больше психологии).
Сотрудники знают, кто это, и намекают об этом — косвенно или напрямую. Вопрос: почему руководитель закрывает на это глаза?
Смотрите пункт 1 или подумайте, есть ли у руководителя коммерческая выгода не замечать этого (например, откаты или иные причины).
Нанять специалиста, который быстро выявит «токсика». Для профессионала это вопрос одного-двух тренингов.
Например:
Официально объявляется тренинг по продажам, коммуникациям, бизнес-конфликтологии или командообразованию.
Скрытая задача для тренера (важно, чтобы он обладал компетенциями не только бизнес-тренера, но и психолога) — выявить «токсика».
Дальше дело за вами: что с ним делать?

Что делать с таким человеком?
Важно понять: «токсичный» сотрудник — это человек с определённой психологической травмой.
Разговоры, уговоры, шантаж здесь не помогут.
Если хотите его оставить, наймите специалиста, но сделайте это аккуратно, чтобы всё выглядело естественно.
Например:
После тренинга тренер проводит серию стратегических индивидуальных сессий со всей группой или с фокус-группой (он должен быть в ней).
Дальше — дело специалиста.
Помните мультфильм «Простоквашино»: «Я почему злой был? Потому что у меня велосипеда не было».
В моей практике 3–4 сессии (терапии) иногда достаточно, чтобы «токсик» начал превращаться в «адекватного» сотрудника.
Но! Это всё стоит денег. И здесь важно понять: стоит ли он того? В конце концов, вы занимаетесь бизнесом, а не психологической
помощью сотрудникам. Это их ответственность, но далеко не все это понимают.
В других случаях — увольняйте ради спасения компании.
Пример:
Один из клиентов предложил сотруднику три оклада, и человек ушёл по собственному желанию. Вся компания вздохнула с облегчением.
В этом случае у собственника был моральный конфликт: сотрудник — очень токсичная одинокая женщина с двумя детьми и ипотекой.
Но компания уже фактически «страдала» от неё. Такое решение пошло на пользу всем.
(От работы с психологом/коучем сотрудница отказалась, заявив: «Я всё знаю сама, не учите меня».)
Менять культуру компании из-за одного человека смысла нет. Но если у вас часть команды состоит из «токсиков», это вопрос к HR и культуре
компании. Это уже серьёзный уровень перестройки бизнеса.
И начинать нужно с мышления собственника (рыба гниёт с головы).

Екатерина, здравствуйте.

Используем научный метод — профайлинг.

Екатерина, добрый день.
На практике я вижу, что токсичность — не только про характер, но и про систему, которая позволяет так себя вести.
1. Как определить, что в команде появился токсичный сотрудник
Есть простые поведенческие маркеры, которые не обманут:
- человек нарушает договорённости и объясняет это “обстоятельствами”;
- критикует, но не предлагает решений;
- втягивает других в сплетни, конфликты, “коалиции”;
- создаёт вокруг себя хаос — всё время кто-то виноват, но не он;
- при этом может оставаться продуктивным лично, из-за чего долго “не трогают”.

Если на планёрках и встречах тон стал оборонительным, а люди стали меньше высказываться — это первый сигнал, что токсичность уже “заразила” команду.

2. Что делать в первую очередь
Я начинаю не с человека, а с контекста.
Важно понять: он токсичен сам по себе или отражает проблемы системы — отсутствующие границы, двойные стандарты, несогласованные роли.
Если система хромает, токсичный сотрудник лишь проявление болезни, а не её причина.
Если всё остальное работает, тогда — индивидуальная работа: разговор, обратная связь, чёткие рамки и последствия.
Главное — не позволять токсичности становиться нормой. Когда “так принято”, культура начинает разлагаться.

Екатерина, добрый день!
Я полностью согласна с тем, что влияние даже одного токсичного сотрудника на коллектив недооценивать нельзя. Опыт показывает, что деструктивное поведение действительно разрушает не только рабочие процессы, но и фундаментальные элементы корпоративной культуры — доверие, вовлечённость и психологическую безопасность. Важно понимать, что токсичность редко проявляется открыто: чаще это постепенное смещение границ — от лёгкого игнорирования правил до открытого саботажа.

Первый шаг — диагностика. Мы наблюдаем не только за результатами работы, но и за динамикой взаимодействий внутри команды: изменением настроения, уровнем конфликтности, обратной связью коллег. Если мы видим, что снижается вовлечённость или появляются жалобы на несправедливость, это уже сигнал. Второй шаг — работа с самим сотрудником. Я всегда стараюсь начать с индивидуальной беседы: понять, есть ли объективные причины поведения — перегруз, выгорание, личные сложности. Часто корректная обратная связь и поддержка помогают вернуть человека в конструктив.

Однако если поведение устойчивое и разрушительное, важно действовать системно — защищать команду и культуру. Здесь роль HR заключается не только в «тушении пожара», но и в создании среды, где токсичное поведение не вознаграждается. Чёткие ценности, прозрачные правила взаимодействия и регулярная обратная связь помогают предотвратить подобные ситуации. В идеале организация должна работать с обеими сторонами — и с человеком, и с культурой, — ведь культура формирует нормы, а нормы определяют поведение.

Коллеги, Добрый день!
Екатерина вы подняли очень важную и "дорогую" по цене тему!
«Токсичный» сотрудник в команде редко появляется вдруг. Обычно это процесс — сначала мелкие срывы договорённостей, потом едкие комментарии или пассивная агрессия, и в итоге вся атмосфера в коллективе начинает меняться.

Исследование компании Gallup показывает — 67% сотрудников увольняются не из-за зарплаты, а из-за плохого климата и проблемных коллег. По сути, один человек может обойтись бизнесу в десятки тысяч долларов из-за текучки и падения вовлечённости вследствие распространения его токсичности в массы.

Как это проявляется на практике?
- систематические нарушения договорённостей («ой, забыл», «не успел»);
- сарказм, подколы, пассивная агрессия;
- кулуарные разговоры вместо открытых обсуждений;
- снижение доверия и готовности брать ответственность.

Особенно опасна ситуация, когда токсичный сотрудник ещё и эксперт или руководитель. Тогда его поведение начинают копировать, и токсичность превращается в «норму». Культура команды из продуктивной становится оборонительной.

Что делать в таких случаях?
1. Фиксировать факты и примеры поведения — без эмоций, только конкретику.
2. Открытый разговор. Называть вещи своими именами и объяснять последствия для команды.
3. Если ситуация не меняется — расставаться. Любая экспертиза стоит дешевле, чем разрушенная культура.

И главное: работать нужно не только с человеком, но и с системой. «Токсичность» не живёт в вакууме — если команда или руководитель закрывают глаза, значит в культуре есть место для её роста.

Вывод простой: ранняя диагностика и честный разговор сохраняют команду. Запоздалые меры — почти всегда проигрыш.

Я не верю в идею «токсичный человек», чаще это токсичное взаимодействие. Кто-то оказался не на своём месте, система не отрегулировала роли, задачи или границы. Поэтому в первую очередь я работаю с контекстом: где система даёт сбой, почему человек занял эту позицию, что происходит в коммуникации. И только потом уже с конкретным сотрудником.

Если человек осознанный, разговор помогает, то возвращаем ему обратную связь, договариваемся о правилах, включаем в процесс. Если не помогает, тогда да, приходится расставаться, но честно и без демонизации.

И отдельно важно работать с культурой. Если у команды есть привычка обсуждать, а не замалчивать, если есть регулярный менеджмент и понятные ритуалы обратной связи, токсичность просто не приживается. Это как иммунитет: если он выстроен, вирус не задержится.

Собственно, теория управления изменениями говорит об этом же. Практика, кстати, тоже :-)

Хорошая тема, токсичный сотрудник способен снизить мотивацию всего коллектива, а иногда даже разрушить компанию изнутри. Если под токсичность понимать явно негативное поведение, то очень важно понять его причины.
Ведь, для примера, если в вялой команде появляется активный сотрудник, которые замечает все минусы и старается помочь, у него появляется риск стать токсичным для окружающих. Так же токсично влиять может коллега, который имеет только свои интересы и на компанию ему все равно, при этом его поведение может быть даже позитивным, но все будут чувствовать, что что-то с ним не так.
Поэтому, в первую очередь хотелось бы разобрать в причинах его поведения.
А потом уже его скорректировать, дав ему другие инструменты для выражения своей позиции. А возможно, с таким сотрудником проще попрощаться, так как его цели и цели компании разнятся.

Екатерина, добрый день. Токсичность — это не ярлык, а поведенческий паттерн, который влияет на систему. Ошибка многих руководителей — фокус на отдельных инцидентах вместо анализа общей динамики. Вовремя зафиксированные сигналы (регулярные конфликты, срывы договорённостей, падение вовлечённости коллег) позволяют среагировать на ранней стадии. При этом важно работать не только с конкретным сотрудником, но и с культурой: если токсичность прижилась, значит, у неё есть питательная среда.

Здравствуйте, Екатерина. Интересный вопрос.
В данном случае такого человека видно, ведь его поведение о нем говорит и команда его воспринимает негативно. Другое дело, если он является неформальным лидером. В этом случае он будет токсичным не для других сотрудников, а для компании и ее целей в целом.
У нас все проходят профессиональный психологический отбор и такие люди зачастую отсекаются, либо в заключении о профессиональной пригодности по личностным особенностям, мотивации и т.д. можно заранее понимать, что этот конкретный человек из себя представляет.
Тут сначала возможна индивидуальная работа с человеком.
Если не помогает, то групповая работа с коллективом через те же психологические тренинги, заточенные под конкретную команду и конкретный случай токсичности этого человека.
Дальше обратно можно возвращаться к индивидуальной работе с этим сотрудником.
Можно пойти через мотивацию (нематериальную), выяснить её и направить его энергию в нужное русло незаметно для него самого. Совместить его ценности с ценностями компании. Это может быть сложно, но положительный эффект даст.
В крайнем случае, если ничего не помогает, то принимаются кадровые решения

Собралась с силами и еще раз решила написать ответ.

Мне очень нравится тема трансформации конфликтов и работа со сложными людьми.

Термин «токсичный человек» очень широкий, к нему можно отнести разных людей: как тех, кто не формат, т.к. имеет отличные от коллектива и бизнеса ценности (а именно, ценности, отличные от тех, что приняты в компании), так и людей, которые любят сплетни, интриги и скандалы — вот это их натура такая. Если говорить о вопросе, как определить наличие токсичного человека, то есть несколько моментов:

Руководитель заметит снижение эффективности работы команды, как минимум — руководитель, умеющий оценивать эффективность.
Встречи 1/1, особенно при появлении нового сотрудника, очень важны, не говоря уже о периодических беседах. Но для этого, чтобы сотрудники говорили правду, руководителю важно иметь с ними доверительный контакт. Когда руководитель не создает доверия в команде и выполняет роль лишь распределителя задач, такой подход не поможет. Тут уже вопрос к самому руководителю.
Не игнорировать жалобы и прислушиваться к эмоциональному фону.
Если говорить о работе с токсичным человеком, то вначале стоит поговорить с командой, узнать их мнение, в какие моменты случаются конфликты, так как всегда есть триггеры. Собрав мнение людей, необходимо проанализировать информацию.
После этого не стоит в лоб говорить «ты плохо влияешь на команду» и любые беседы, с точки зрения «у тебя что-то не так», — от такого человек может закрыться, уйти в оборону или даже в агрессию. С человеком также стоит поговорить, чтобы он мог открыто выразить свое видение, допустим: «Как прошел проект X, какие были сложности, как работалось в команде/с человеком?» и т.д. Его ответы помогут понять, что у него на уме.
Не всегда токсичный человек для одних может быть токсичным для других, как заметили коллеги ранее. Иногда у человека есть опыт работы в другой структуре и формате, а также, если он хороший специалист, он может неосознанно или осознанно показывать несовершенства системы. Потому что иногда люди работают в привычных процессах и уже не замечают их недостатков. Поэтому важно поговорить с человеком о его видении ситуации. Возможно, он даже пытался донести свои мысли, но его либо не услышали, либо не поняли. Иногда хороший специалист может оказаться «пингвином в пустыне» — то есть, не на своем месте, и причина не в том, что он плохой или компания — а просто условия, стиль работы и подход могут быть совершенно разными, и тогда может начаться конфликт. Ведь у хорошего специалиста уже есть багаж опыта. Тогда стоит оценить ситуацию глобально, выслушать и понять, можно ли что-то изменить или применить в текущих процессах. Возможно, стоит что-то поменять?
Но, конечно, бывает и другая сторона медали: человек — манипулятор, лжец и любитель конфликтов. В таком случае необходимо подключить непосредственного руководителя и, как говорится, поймать его «с поличным». Тогда будет больше аргументов и конкретных фактов. После инцидента нужно провести беседу и напомнить о нормах и правилах компании, а также выдать предупреждение: с таким поведением тут не будут рады.
С остальными сотрудниками стоит провести беседу о том, как защитить себя от таких коллег и разработать стратегию, которая поможет в будущем быстрее выявлять токсичных сотрудников. Это уже вопрос глобального подхода, вовлеченности людей в компании и внутренней коммуникации.Если говорить о людях, имеющих статус и влияние в компании, то тут нужен уже глубокий и тонкий подход. Если такой человек снижает эффективность работы, необходимо иметь факты в цифрах, а не только словесные доводы — например, увеличение текучки или падение продаж. Потому что, если есть явные факты пагубного влияния этого сотрудника на бизнес, руководство может усомниться в его кандидатуре.

Хотя бывают случаи, когда всем всё равно — и тогда ситуация становится очень тяжелой. А еще хуже, если токсичный человек — глава компании. Тогда, наверное, поможет только обращение в трудовую инспекцию с жалобой. Ну или искать подходы в работе с таким главой.

Я написала такой большой ответ, а он отправился пустым... похоже у портала есть проблемы

Ваш ответ на вопрос

Екатерина, добрый день! Одна из самых любимых тем.
Токсичное поведение редко появляется резко — оно просачивается постепенно: срывами сроков, сарказмом, пассивной агрессией. Команда чувствует это быстрее руководителя: падает доверие, снижается мотивация, появляются скрытые конфликты.

Признаки: нарушения договорённостей, напряжённость в общении, дистанцирование коллег.

Работать нужно на двух уровнях. С человеком — дать обратную связь, прояснить причины, обозначить границы и последствия. С культурой — укреплять правила и ценности, поддерживать лидера в единой позиции, внедрять «пульс»-замеры атмосферы.

Особенно опасны токсичные сотрудники с высоким статусом: их поведение быстро становится нормой. Поэтому задача HR — не только корректировать индивидуально, но и формировать культуру, где такие проявления не приживаются.

Екатерина, спасибо за тему — действительно очень актуально!!!
Обычно первый сигнал- это даже не сам сотрудник, а реакция команды: растёт напряжение, начинают срываться договорённости, люди меньше берут инициативу. Сотруднику стоит предоставить обратную связь и возможность изменить стиль работы, но параллельно стоит усилить прозрачность правил и ценностей в команде — чтобы «токсичность» не закреплялась как норма.

Здравствуйте, уважаемые коллеги, если в команде появился токсичный сотрудник, на мой взгляд в первую очередь я работаю с человеком, считаю, что нужно выяснить причину токсичности этого сотрудника, провести с ним беседы, выяснить причины его особенного поведения. После этого, в зависимости от причин, принимаем решение