Как встроить пройденное в тренинге обучение в рабочее поведение сотрудников. Часть 1

Этой статьей я открываю серию материалов, посвященную функции корпоративного обучения и развития как части функции организационного развития компании. В серии будут представлены не только статьи с конкретными рекомендациями, но и чек-листы, гайды, решения рабочих кейсов.

Первая статья посвящена теме оторванности проведенного обучения от рабочего поведения участников и разобрана небольшая (!) часть причин, которые приводят к отсутствию связки между обучением и реальными задачами, предложены решения проблемы.

Представим распространенную ситуацию. Генеральный директор с подачи начальника отдела персонала принимает решение пригласить внешнего бизнес-тренера для проведения тренинга. Пропустим описание всех необходимых этапов сотрудничества и перейдем к заключительному этапу процесса. Договор выполнен с обеих сторон: тренер провел тренинг, заказчик освоил бюджет, акт выполненных работ подписан. Процесс завершен, вы согласны?

Я - нет. В такой схеме сотрудничества полученные знания остаются в контуре прошедшего тренинга и не имеют ни единого шанса быть примененными.

Почему?

1. Участники тренинга - нормальные люди, которые не будут менять привычные сценарии рабочего поведения. Если на следующий день после проведенного тренинга никто не напомнит, а тем более не проконтролирует применение нового знания, оно гарантированно останется во вчерашнем дне.

2. Руководство - тоже нормальные люди и тоже будут применять привычные схемы. Если новое знание не будет встроено в бизнес-процессы и/ или корпоративную культуру, то бюджет на обучение был потрачен зря.

3. Раз мы согласились, что все мы - нормальные люди, то как нормальные люди мы будем сопротивляться изменениям. Так устроен мозг. Поэтому если тренер на тренинге объявит, что до сегодняшнего дня все мы действовали «неправильно», а сейчас на тренинге мы освоим «правильный» способ работы, то наш тренинг начнется с сопротивления участников. И дай Бог, чтобы тренер попался опытный и смог преодолеть это сопротивление.

Разберем, что нужно сделать, чтобы обучение закрепилось в рабочем поведении его участников.

1. Руководители подразделений, сотрудники которых прошли обучение, должны стать агентами изменений. Для этого им нужно:

- освоить новое знание самим, применять новые навыки осознанно и регулярно;

- давать подчиненным задания с целью практиковать новые навыки и применять новое знание;

- по итогам выполнения заданий предоставлять подчиненным обратную связь;

- включить в свои рабочие планы функции контроля применения подчиненными новой информации;

- проконтролировать включение подчиненными в свои рабочие планы практики по освоению новых знаний и навыков;

- оказывать поддержку сотрудникам (для повышения их лояльности и профессионализма - в рамках модели ситуативного руководства Херси - Бланшара) и использовать такие управленческие функции, как обучение подчиненных, развитие и мотивацию персонала

2. Пройденное обучение должно получить развитие на рабочих местах участников в виде изменений бизнес-процессов, корпоративной культуры, привычных схем внутреннего взаимодействия.

Например, на тренинге отрабатывали процесс правильного проведения совещаний (с подготовленной и разосланной повесткой, с протоколом и назначением сроков и ответственных), или практиковали обратную связь, и все признали важность этого инструмента коммуникации. По окончании обучения должен проявиться или быть назначенным агент изменений (руководитель подразделения, начальник отдела персонала или отдела обучения, внешний бизнес-тренер, если с ним подписан договор на длительное сотрудничество), который запустит мини-проект описания нового бизнес-процесса проведения совещаний, предпримет действия по встраиванию нового инструмента горизонтальных и вертикальных коммуникаций - предоставлению обратной связи - в существующую корпоративную культуру.

Возникает вопрос. Как руководители условных подразделений, которые получат задания по изменению регламентов и бизнес-процессов, узнают о проведенном тренинге, если не принимали в нем участие?

Вот тут появляются такие инструменты организационного развития, как регулярное информирование, коммуникационная политика, вертикальные и горизонтальные коммуникации, которые являются как самостоятельными инструментами, так и частью процессов внедрения обучения в практику работы.

3. Корпоративное обучение (в любых форматах) должно быть построено на рабочих задачах участников. Это мое глубочайшее убеждение. В ходе тренинга происходит тот самый мэтч (в корпоративной речи появилось новое заимствованное словечко), когда новые инструменты встраиваются в рабочие процессы: SMART разбирается на текущем плане работы, а матрица Эйзенхауэра - на всем объеме рабочих задач.

И опять здесь должен появиться агент изменений или амбассадор, который будет внедрять новое знание и контролировать его применение на рабочих процессах.

Вывод.

Только встроенное в рабочие процессы обучение создаст цельную картину организационных изменений, а также приведет к повышению не только профессионализма, но и лояльности участников. Именно эти два фактора являются основными характеристиками успешного руководства и успешных сотрудников (я имею в виду модель ситуативного руководства Херси - Бланшара, которую упоминала выше).

В следующей статье я продолжу разбор причин и последствий проведенного в вакууме (т.е. оторванного от рабочих задач) обучения и, как обычно, дам рекомендации по внедрению в жизнь проверенных на собственном опыте практик.